Management de transition : comment choisir le bon cabinet et le bon manager ?

Entretien avec Yann Colin, président de Growan Partners, cabinet indépendant spécialisé à 100 % dans le management de transition. Yann Colin est entrepreneur et spécialiste des enjeux de management et de transformation des entreprises. Durant dix ans à la direction de Décideurs Magazine, il y développe une expertise reconnue des écosystèmes RH et du leadership, et crée notamment les Victoires des Leaders du Capital Humain et U-Spring. En 2022, il fonde Growan Partners, cabinet indépendant spécialisé dans le management de transition, avec la volonté de proposer une approche plus entrepreneuriale, réactive et personnalisée de l’accompagnement des dirigeants. Au quotidien, Yann Colin accompagne les entreprises confrontées à des enjeux de transformation, de performance, de gestion de crise, de relais managérial ou de recrutement accéléré de dirigeants.

Yann Colin. Le management de transition consiste à confier temporairement une fonction ou un projet stratégique à un dirigeant ou un expert immédiatement opérationnel. Historiquement, on l’associait beaucoup aux situations de crise ou de retournement. C’est aujourd’hui très réducteur.

Chez Growan Partners, nous distinguons principalement quatre grandes situations : le management relais, lorsqu’il faut remplacer rapidement un dirigeant ou un cadre clé ; la transformation, lorsqu’une entreprise doit faire évoluer son organisation ou améliorer sa performance ; le pilotage d’un projet stratégique nécessitant une expertise particulière ; et, bien sûr, les situations de crise.

Nous intervenons par exemple pour remplacer un DRH, un DSI, un directeur d’usine ou un directeur Supply Chain, mais aussi pour conduire une réorganisation, accompagner un transfert d’activité, piloter un projet industriel complexe ou structurer une fonction. Le point commun est presque toujours le même : l’entreprise n’a pas six mois devant elle. Elle a besoin rapidement d’une compétence expérimentée, pour une durée déterminée et avec un objectif précis. C’est là que le management de transition prend tout son sens.

Y. C. Le marché s’est beaucoup développé et le nombre d’acteurs également. C’est une bonne chose, mais cela oblige les entreprises à regarder plus précisément ce qu’elles achètent réellement. Pour moi, il y a cinq critères importants. Le premier est la spécialisation réelle du cabinet en management de transition. Ce métier possède ses propres exigences et ne consiste pas simplement à faire du recrutement plus rapidement. Nous avons fait ce choix dès la création de Growan Partners en 2022 : nous consacrer exclusivement au management de transition.

Le deuxième est la qualité du sourcing et surtout de la sélection. Disposer d’une base importante de profils ne suffit pas. Le véritable sujet est de savoir identifier, parmi des milliers de managers, les quelques-uns réellement adaptés à une situation donnée. Un cabinet qui envoie une dizaine de CV en 24 heures n’a pas nécessairement été plus réactif : il a parfois simplement laissé le client faire lui-même le travail de sélection. Notre métier consiste au contraire à prendre cette responsabilité et à être capable de dire : parmi tous les managers que nous connaissons, voilà les quelques profils que nous considérons réellement adaptés à votre situation.

Le troisième critère est la prise de références. Chez Growan Partners, c’est une étape essentielle de notre processus de sélection : nous voulons vérifier le parcours, bien sûr, mais surtout comprendre comment le manager s’est comporté dans des situations comparables et quels résultats il a réellement obtenus.

Le quatrième est la capacité à comprendre très rapidement le contexte de l’entreprise. Deux sociétés recherchant exactement le même DRH de transition sur le papier peuvent avoir besoin de deux managers totalement différents.

Enfin, je regarderais la manière dont le cabinet accompagne la mission après le démarrage. Notre responsabilité ne s’arrête pas une fois le manager en poste. Nous suivons la mission, ses résultats et ses éventuels points de vigilance jusqu’à sa conclusion.

Y. C. Le meilleur manager de transition sur le papier n’est pas nécessairement le bon manager pour la mission. L’expertise est évidemment indispensable, mais nous recherchons également l’expérience de situations comparables. Quelqu’un qui a déjà vécu une transformation industrielle, un transfert de salariés, un projet ERP ou une réorganisation sociale possède des réflexes qu’il serait difficile d’acquérir pendant la mission. Ensuite vient la posture. Un manager de transition doit être capable d’arriver dans une organisation qu’il ne connaît pas, de comprendre rapidement les enjeux et les jeux d’acteurs, de créer de la confiance et, surtout, d’agir.

C’est une différence fondamentale avec certaines fonctions de conseil : le manager de transition ne vient pas seulement recommander ce qu’il faudrait faire. Il prend une responsabilité opérationnelle et fait. Enfin, les références sont déterminantes. Nous ne nous contentons pas de vérifier des dates ou des intitulés de fonctions. Nous échangeons avec d’anciens responsables ou clients pour comprendre la réalité des missions réalisées, la posture du manager, son impact sur les équipes et les résultats obtenus. Parce qu’en management de transition, il n’y a quasiment pas de période d’apprentissage. Le manager doit créer de la valeur très vite.

Y. C. Il n’existe pas de tarif unique, mais une mission de management de transition est généralement facturée sur la base d’un taux journalier moyen, ou TJM. Selon la fonction, le niveau de séniorité et la complexité de la mission, il faut le plus souvent compter entre 1 000 et 1 500 euros HT par jour. Certaines expertises très spécifiques ou certaines missions particulièrement complexes peuvent naturellement se situer au-delà.

Mais comparer uniquement les TJM peut être trompeur. Une entreprise fait généralement appel à un manager de transition parce qu’elle doit résoudre rapidement une situation dont l’inaction, le retard ou une mauvaise décision peuvent coûter beaucoup plus cher que la mission elle-même. Un manager de transition ne doit donc pas seulement avoir un coût. Il doit avoir un impact.

Le véritable sujet est la valeur qu’il est capable de créer, de préserver ou de sécuriser pendant les quelques mois de son intervention. C’est aussi pour cette raison que nous avons voulu conserver chez Growan Partners une structure indépendante et agile : proposer un accompagnement premium tout en maintenant des honoraires cohérents avec la valeur réellement apportée.

Y. C. La rapidité fait partie de l’ADN du métier. Lorsqu’un directeur quitte brutalement son poste ou qu’un projet stratégique prend du retard, l’entreprise ne peut généralement pas attendre plusieurs mois. Mais rapidité ne doit jamais signifier précipitation.

Cette réactivité suppose d’avoir travaillé son réseau très en amont. Growan Partners dispose aujourd’hui d’un vivier de plus de 5 000 managers de transition référencés. Mais ce chiffre n’a finalement d’intérêt que si nous savons trouver les bons. Notre objectif n’est pas de présenter beaucoup de CV. Il est d’être capable d’identifier rapidement, au sein de ce vivier et de notre réseau, les quelques managers réellement adaptés au contexte du client.

Nous visons généralement une première sélection qualifiée sous 48 heures. Selon la situation et la disponibilité du manager retenu, une mission peut ensuite commencer en quelques jours. Pour moi, la vraie réactivité d’un cabinet n’est donc pas sa capacité à envoyer très vite des CV. C’est sa capacité à envoyer très vite les bons profils.

Y. C. La demande s’est considérablement diversifiée. Les fonctions de direction traditionnelles restent évidemment très présentes : Directeur général de transition, DAF de transition, DRH de transition ou DSI de transition. Mais nous observons également beaucoup de besoins autour des opérations et de l’industrie : directeur d’usine, directeur industriel, directeur Supply Chain, directeur des opérations, directeur de projet industriel, QHSE ou excellence opérationnelle. 

Les fonctions juridiques font également partie des expertises sur lesquelles le management de transition s’est développé. Growan Partners a d’ailleurs été distingué à plusieurs reprises aux Globes du Management de Transition, notamment en Direction juridique de transition en 2024 et DRH de transition en 2025.

Les transformations technologiques créent parallèlement de nouveaux besoins, notamment autour des systèmes d’information, de la cybersécurité, des ERP ou des nouvelles exigences réglementaires. Mais au fond, je crois que la principale évolution est ailleurs : les entreprises n’attendent plus nécessairement qu’un problème survienne pour faire appel au management de transition. 

Elles ont compris qu’elles pouvaient aussi l’utiliser pour accélérer une transformation ou accéder immédiatement à une expertise qu’elles ne possèdent pas en interne.

Y. C. Clairement non. La crise reste une composante du métier, mais elle ne résume plus du tout le marché. Nous voyons de plus en plus de missions de transformation et de performance. Et parfois, une mission initialement conçue comme un simple relais devient une véritable mission de transformation. Nous l’avons récemment vécu avec un directeur technique de transition intervenu sur un périmètre industriel de deux sites et plus d’une centaine de collaborateurs au sein des équipes techniques. Le besoin initial était principalement d’assurer la continuité managériale. 

Après un diagnostic à 360 degrés réalisé durant les premières semaines, le manager a fait évoluer l’organisation, clarifié les responsabilités et responsabilisé davantage les équipes. En trois mois, 75 % de l’équipe avait été remobilisée, les projets prioritaires ne présentaient plus de retard et l’OEE d’une ligne de production avait progressé de 30 %. C’est pour moi une très bonne illustration de la valeur du management de transition. Le manager est parfois appelé pour tenir la barre ; une très bonne mission lui permet aussi de faire avancer le bateau.

L’objectif n’est donc pas uniquement de sécuriser l’immédiat. C’est, chaque fois que le contexte le permet, de laisser l’entreprise dans une situation meilleure qu’à l’arrivée du manager.

Y. C. Nous avons fait dès la création de Growan Partners, en 2022, un choix très clair : ne faire que du management de transition et essayer de très bien le faire. Nous sommes un cabinet indépendant et volontairement à taille humaine. Nous ne cherchons pas à industrialiser la relation avec nos clients ou avec les managers. Cette proximité nous permet d’être très réactifs, mais aussi très impliqués personnellement dans chaque mission.

Notre approche repose finalement sur quelques principes assez simples : comprendre précisément la situation avant de rechercher un profil, présenter peu de managers mais des managers réellement pertinents, vérifier leurs références et accompagner la mission jusqu’à son terme. Cette spécialisation et cette exigence sont aussi reconnues par des acteurs extérieurs. Growan Partners est notamment classé en 2026 par Leaders League parmi les cabinets à « Forte notoriété » en management de transition, ainsi qu’en restructuring et entreprises en difficulté.

 Mais je ne voudrais pas que l’on mesure la qualité d’un cabinet uniquement à ses classements, pas plus qu’on ne choisit un manager uniquement sur son CV. La meilleure preuve reste la réussite des missions et la confiance des clients qui reviennent vers nous. Nous attachons enfin beaucoup d’importance à la sortie de mission. Un manager de transition n’a pas vocation à se rendre indispensable.

Au contraire, une mission vraiment réussie est une mission à l’issue de laquelle l’entreprise n’a plus besoin de lui. C’est probablement la meilleure définition de notre métier et de ce que nous essayons de faire chez Growan Partners : intervenir vite, avoir un impact et savoir ensuite s’effacer.