L’entretien annuel est loin d’être une pratique automatique et sa mise en œuvre varie fortement en fonction des organisations et entreprises. Ainsi, à peine plus de la moitié des salariés déclarent avoir un entretien annuel d’évaluation réalisé par leur manager (60 %). Une moyenne qui recouvre des réalités très différentes en fonction de l’employeur :                                                                                                                              

• Plus une organisation est grande, plus des entretiens individuels ont lieu : 78 % des répondants d’entreprises de plus de 500 collaborateurs rapportent cette pratique contre 35 % des salariés de structures de moins de 20 salariés.                                                                                                          
• Les entretiens annuels d’évaluation sont davantage mis en œuvre au sein du secteur public : 70 % vs 57 % dans le secteur privé. 
                                                                                                      
  L’entretien annuel est loin d’être une pratique automatique et sa mise en œuvre varie fortement en fonction des organisations et entreprises. Ainsi, à peine plus de la moitié des salariés déclarent avoir un entretien annuel d’évaluation réalisé par leur manager (60 %). Une moyenne qui recouvre des réalités très différentes en fonction de l’employeur :                                                                                                                              
  • Plus une organisation est grande, plus des entretiens individuels ont lieu : 78 % des répondants d’e

        
Assez logiquement, les points de suivi visant à compléter ces entretiens annuels se font encore plus rares (31% affirment en avoir, 48 % de ceux qui bénéficient d’un entretien annuel) et sont tout aussi dépendants du poste, du secteur et de la taille de l’entreprise.

La moitié des salariés interrogés estime que les points de suivis sont indispensables pour renforcer l’engagement des collaborateurs envers l’entreprise et faciliter la réalisation de l’entretien annuel. Plus précisément, les bénéfices des points de suivi les plus identifiés ont trait à l’accompagnement dans la mise en œuvre de la feuille de route du salarié : aide à la réalisation des objectifs (36 %), suivi de la mise en œuvre des actions concrètes convenues lors de l’entretien individuel (36 %) et réajustement du plan d’action défini pour l’année (30%).

Les avantages en termes de gain de temps semblent bien plus secondaires (seuls 15% considèrent que ces entretiens permettent de gagner du temps dans la préparation de l’entretien annuel et seuls 12% qu’ils permettent d’en raccourcir la durée).
En réalité, les salariés sont très partagés sur la pertinence des points de suivi : 74% des managers la perçoivent et 21% les estiment même « tout à fait indispensables », alors que les non-managers la mesurent à moins de la moitié (43%).
 

Les managers sont donc davantage convaincus que les autres de la pertinence des points de suivi. Selon les secteurs et selon s'il y a déjà un entretien annuel réalisé, la perception est assez autre. C’est pourquoi si l’on veut faciliter le travail d'accompagnement des managers et aider en continu les salariés à se développer, il y a des enjeux qui vont varier selon la situation des entreprises :

• S'il n'y a pas d'entretien, il convient de le mettre en place pour que les salariés puissent constater par eux-mêmes les bénéfices d'être suivi régulièrement.
• Pour celles et ceux qui ont déjà un entretien, il faut montrer son utilité en mettant en place des actions concrètes suite aux entretiens (réponse rapide aux demandes de formation, d'augmentation, d'évolution des missions, évolution du fonctionnement managérial).

Seuls des salariés déjà convaincus verront l'intérêt du suivi continu et adhéreront à ce rituel. Avant d'y arriver, il ne faut pas brûler les étapes.                                                        

Une fois qu’un poste est vacant, l’employeur devrait logiquement chercher à remplacer une personne, et non une personnalité. Pourtant, ce n’est pas toujours le cas. Lorsqu’ils ont besoin de remplacer un collègue dont ils avaient une haute estime, les professionnels des RH font souvent face au dilemme suivant : choisir un candidat identique à l’individu qui est parti, ou choisir son parfait opposé. Mais la personnalité reste un facteur clé dans ces deux approches. « En cherchant un double de l’individu qui est parti, les employeurs limitent non seulement le potentiel de leur équipe, mais aussi celui de l’entreprise entière. La recherche d’un remplacement en fonction des caractéristiques essentielles au poste permet d’éliminer les variables les moins fiables de l’équation, et d’axer le processus de sélection sur la personnalité, qui a tendance à rester statique », explique le Dr Ryne Sherman, directeur scientifique de Hogan Assessments.

Pour remplacer efficacement un collaborateur, commencez par analyser les traits que le candidat devra posséder pour exceller au poste concerné. Affinez ensuite cette liste en choisissant trois caractéristiques indispensables et les attributs supplémentaires souhaitables, mais non essentiels. L’utilisation d’une telle liste permettra aux entreprises de recruter le candidat qui possède le plus grand nombre des caractéristiques recherchées pour le poste, les aidera à éviter le piège du clone, et contribuera à leur croissance.

Une superstar est un individu qui excelle constamment au sein de son équipe ou de son entreprise. Lorsqu’un employeur recrute, il cherche instinctivement le candidat le mieux qualifié et le plus doué pour le poste. Mais faites attention, car cette approche pourrait desservir l’équipe que votre nouvelle superstar s’apprête à intégrer. « La présence d’une superstar affecte la performance des autres employés, et souvent de manière négative. Travailler dans l’ombre d’une superstar, qu’elle soit dans la même équipe ou pas, peut nuire à la performance du groupe », remarque Sherman. « L’effet superstar » est un phénomène contre-intuitif : on a tendance à croire que l’arrivée d’un collègue très performant motivera et inspirera tout le monde à placer la barre plus haute. Mais si l’écart est trop grand, les autres membres d’équipe se sentiront vite menacés, intimidés, inférieurs ou découragés. L’effet superstar peut donc exacerber l’insécurité des autres employés, les poussant à chercher d’autres moyens de « défendre leur territoire ».

Les superstars peuvent être sources d’une valeur inestimable pour une équipe, mais les entreprises devraient procéder prudemment, en choisissant le bon moment et la bonne stratégie. Pour intégrer efficacement une superstar dans une équipe, il est essentiel d’orienter la compétition dans une direction saine. Les gens hautement compétitifs se mettent constamment dans un contexte de compétition, avec tout le monde. Mais cette tendance peut être dirigée vers l’extérieur, protégeant l’équipe de rivalités internes. Les employeurs devraient faire tout leur possible pour canaliser l’esprit de compétition de la superstar et le mettre au service de l’entreprise et de sa réputation, sans aliéner le reste de l’équipe.

Même si chaque individu possède ses propres points forts, un candidat sérieux devrait être capable de démontrer ses aptitudes dans plusieurs domaines essentiels. Les trois compétences universelles qui devraient guider le processus de sélection sont : les compétences interpersonnelles, les compétences d’apprentissage et l’éthique professionnelle. En retenant les candidats armés de ces compétences, l’entreprise pourra consolider ses atouts et évitera d’embaucher des individus incapables de résoudre des problèmes, de s’autogérer ou de collaborer avec les autres. Trouver des employés qui savent travailler en harmonie avec les autres, sont curieux, ont envie d'apprendre, sont motivés et adhèrent à une solide éthique professionnelle est capital pour pourvoir un poste au sein d’une équipe.

Ces traits, qui devraient servir de pilier tout au long du processus de recrutement, ont pourtant tendance à être négligés lors des entretiens d’embauche, surtout si le candidat éblouit par son parcours professionnel brillant ou ses résultats impressionnants. Le Dr Ryne Sherman résume l’importance de la personnalité lors du recrutement, et le rôle que peuvent jouer les évaluations de personnalité pour rationaliser le processus : « Se faire une idée claire du type de personnalité de chaque candidat peut aider les employeurs à prendre des décisions d’embauche éclairées, tout en anticipant les domaines qui nécessiteront peut-être une attention plus soutenue ou une formation supplémentaire. Les tests de personnalité scientifiquement validés peuvent identifier les candidats qui répondent aux exigences du poste, ont les capacités requises pour exceller, et un profil aligné à la culture de l’entreprise. Chez Hogan Assessments, les évaluations de personnalité Hogan reposent sur une approche complète, pensée pour fournir aux entreprises les informations approfondies et détaillées dont elles ont besoin pour embaucher les bons employés et assurer leur succès continu cette nouvelle année. »

Lorsqu'ils sont interrogés sur le temps de lecture d'un CV, 36 % des recruteurs déclarent mettre entre 5 et 10 minutes et 34 % entre 1 et 5 minutes. Pourtant, une analyse en eye-tracking donne des résultats beaucoup plus rapides. « 53 secondes, c'est le temps de lecture moyen d'un CV par un recruteur. Cette tendance a donc une forte incidence sur les chances d'un demandeur d'emploi à être remarqué par un recruteur, mais aussi sur la capacité d'une entreprise à repérer des candidats qualifiés. Un temps de lecture plus faible sera constaté dans le cas d'une candidature non-ciblée », a déclaréJulien André, CEO de CVprofessionnel.

 
 
 

En tant que recruteurs, combien de temps mettez-vous pour lire un CV ?
Réponses	Pourcentages
Moins d'une minute	22 %
Entre 1 et 5 minutes	34 %
Entre 5 et 10 minutes	36 %
Plus de 10 minutes	6 %
Autre	2 %

 

 

Le titre du poste sur un CV est la première chose que 44 % des recruteurs regardent. Les compétences du candidat arrivent en deuxième place avec 21 %, suivis du parcours à 11 %. En revanche, les objectifs, la photo et le nom/prénom sont des informations qui ne sont pas du tout analysées lors de la première lecture.

 
 
 

En tant que recruteurs, quelle est la première chose que vous regardez dans un CV ?
Réponses	Pourcentages
Le titre du poste	44 %
Les compétences du(de la) candidat(e)	21 %
Le parcours ou la carrière du(de la) candidat(e)	11 %
La formation et les diplômes du(de la) candidat(e)	7 %
Les objectifs du(de la) candidat(e)	6 %
La photo du(de la) candidat(e)	4 %
Le nom et le prénom du(de la) candidat(e)	3 %
L'aspect général	2 %
Les loisirs du(de la) candidat(e)	1 %
Autre	1 %

 

 

« Certaines de ces données sont bien confirmées par l'analyse en eye-tracking. En effet, le titre du poste est la première chose que les recruteurs regardent. Les recruteurs lisent d'abord dans un mouvement horizontal, en l'occurrence à travers la partie supérieure de la zone du CV. Ainsi, contrairement aux réponses du sondage, les recruteurs sont très intéressés par l'identité du candidat qui apparait bien comme une zone très regardée. Ensuite, les recruteurs se déplacent un peu en dessous et lisent dans un second mouvement horizontal la zone d'introduction au CV qui présente généralement un résumé de carrière et les objectifs professionnels du candidat. On note sur la carte thermique une attention particulière portée sur le titre du poste pour lequel le candidat est analysé. Enfin, les recruteurs scannent le côté gauche du CV dans un mouvement vertical. On constate de manière très nette sur la carte thermique que deux zones sont particulièrement scrutées : Les compétences du candidat et plus particulièrement ses soft-skills (le savoir-être) mais également sa formation et les diplômes obtenus », a commenté Julien André, CEO de CVprofessionnel.

 

Force est de constater que le contexte actuel ne semble pas favorable au recrutement de profils technologiques internationaux. En effet, plus de 63 % des entreprises interrogées avouent qu'elles ne prévoient pas d'embaucher des personnes qualifiées de "talents tech" internationaux pour cette rentrée 2020.  

 

 

Parmi toutes les raisons pouvant être évoquées, afin d'expliquer l'absence de recrutements de talents technologiques internationaux, trois facteurs sont cités : 68 % éprouvent trop de difficultés pour les attirer en France, 61 % ne prévoient plus aucun recrutement cette année et 57 % sont freinés par les démarches administratives.

 

 

Ce parcours du combattant révèle que 56 % des entreprises n'ont effectué aucun recrutement cette année de talents tech internationaux et seulement 28 % ont embauché de 1 à 5 personnes en 2020.

 

Pour les 37 % des sociétés qui ont prévu de recruter cette année, trois fonctions sortent du lot : 56 % recherchent des postes de management de projet, 47 % des postes dédiés à la maintenance et 44 % des développeurs. 

 

  

Pour ces entreprises, la rareté des talents en France est un fait à plus de 67 %. Le coût du travail est également un facteur clé pour 55 % des répondants. Enfin, 42 % des entreprises qui recrutent des talents tech internationaux souhaitent développer leur entreprise à l'étranger.

 

 

Malgré cette volonté de recrutement, l'année 2020 risque d'être relativement calme puisque 63 % des entreprises qui recrutent n'ont prévues aucune embauche d'ici la fin de l'année et seulement 28 % espèrent la création de 1 à 5 postes.

 

 

 

Que ce soit dans le contexte difficile lié au coronavirus ou pas, les entreprises française éprouvent énormément de freins pour recruter à l'international. En effet,  78 % des entreprises avouent avoir des difficultés pour recruter des talents tech internationaux en France.
 

 

Cependant, la crise sanitaire semble être l'un des facteurs les plus aggravants de cette problématique de recrutement. Ainsi, plus de 95 % des sociétés déclarent avoir le sentiment que les talents tech internationaux sont moins nombreux à postuler en France depuis l'épidémie de covid-19. 

Beaucoup de moyens existent pour augmenter l'attraction d'une entreprise mais actuellement certains choix sont prônés par les sociétés françaises. Ainsi 85 % mettent en avant une forte flexibilité sur le travail à distance et 81 % misent sur la qualité de vie au travail. Le troisième axe concerne le fait de se différencier de la concurrence à plus de 77 %.  

 

 

 

FrenchTech : peut mieux faire ?

A la question « Pensez-vous que la FrenchTech possède tous les atouts pour séduire les talents tech internationaux ? », plus de 52 % des entreprises interrogées répondent « Oui ». Une prise de position ferme qui exprime clairement une forte attractivité mais également un besoin de développer davantage de services afin de promouvoir encore davantage la France auprès des cerveaux étrangers.

 

  

Selon la constitution de 1946, "Nul ne peut être lésé, dans son travail ou son emploi, en raison de ses origines, de ses opinions ou de ses croyances". En pratique, le tableau est beaucoup plus sombre. Le recrutement est un sujet sensible où s’expriment, plus encore qu’ailleurs, les inégalités basées sur des préjugés inconscients, quand il ne s’agit pas, malheureusement, de racisme latent. Plusieurs études soulignent que la photo, le prénom et le nom de famille qui figurent sur un CV sont les critères le plus discriminants dans le cadre du recrutement. Une étude menée par le site Qapa auprès de 4,5 millions de candidats en 2017 indique même que la couleur de peau est le critère qui pèse le plus dans la balance discriminatoire de l’embauche. Les personnes de couleur recevraient ainsi jusqu’à 8 fois moins de propositions qu’un candidat à la peau blanche.

Le recrutement par les compétences se distingue du recrutement par métier, qui consiste à recruter sur la base du diplôme et de l’expérience professionnelle correspondant au poste à pourvoir. Recruter par les compétences signifie évaluer les compétences d’un candidat en vue d’estimer sa capacité à exercer une activité en s’appuyant notamment sur les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être professionnels. Parce qu’il se base sur des méthodes d’évaluation pragmatiques et objectives destinées à évaluer le potentiel d’un candidat pour un poste grâce à la mise en situation. Le recrutement par compétences donne une chance aux candidats aux parcours et profils atypiques tout en évitant les biais inconscients.Comme le souligne Pôle Emploi, “Le recrutement par les compétences apporte ses bénéfices en premier lieu aux recrutements jugés difficiles pour lesquels il est possible d’observer une pénurie de candidats qualifiés”.

Le principe d’une plate-forme de recrutement par les compétences est de mettre en avant l’égalité des chances de tous et de toutes à accéder aux métiers, indifféremment de leur origine sociale, leur ethnie, leur genre, leur orientation sexuelle, leur parcours, leurs diplômes, leurs croyances ou leur religion. Plus spécifiquement, une plate-forme de recrutement dans le secteur de la tech doit permettre aux futurs développeurs et développeuses de mettre en valeur leurs savoir-faire sans aucun biais de jugement.

Le CV étant la cause principale de discrimination à l’embauche, il est crucial d’aider les entreprises à recruter leurs candidats sur la seule base de leurs compétences professionnelles, grâce à un système objectif d’évaluation par simulation. Ces évaluations placent la personne dans des conditions identiques à celles qu’elle rencontrerait une fois en poste. Il ne s’agit plus de parcourir un CV en diagonale pour savoir si un candidat ou une candidate a le profil de l’emploi. En mobilisant des technologies d’évaluation qui permettent un recrutement par les compétences, on certifie qu’une personne a les habiletés requises pour le poste proposé. Il est plus difficile ensuite de refuser cette personne en raison de biais inconscients ou sur des prétextes infondés.

La diversité dans les équipes rend une entreprise deux fois plus performante. Il faut, aujourd’hui, saisir l’opportunité d’actions directes et concrètes pour abolir les discriminations à l’embauche. En misant sur le recrutement par les compétences, il s’agit d’aider les recruteurs à adopter de nouveaux réflexes dans la manière de recruter les professionnels du secteur tech.

A propos de l'auteur : Aude Barral est co-fondatrice de CodinGame.