Une fois qu’un poste est vacant, l’employeur devrait logiquement chercher à remplacer une personne, et non une personnalité. Pourtant, ce n’est pas toujours le cas. Lorsqu’ils ont besoin de remplacer un collègue dont ils avaient une haute estime, les professionnels des RH font souvent face au dilemme suivant : choisir un candidat identique à l’individu qui est parti, ou choisir son parfait opposé. Mais la personnalité reste un facteur clé dans ces deux approches. « En cherchant un double de l’individu qui est parti, les employeurs limitent non seulement le potentiel de leur équipe, mais aussi celui de l’entreprise entière. La recherche d’un remplacement en fonction des caractéristiques essentielles au poste permet d’éliminer les variables les moins fiables de l’équation, et d’axer le processus de sélection sur la personnalité, qui a tendance à rester statique », explique le Dr Ryne Sherman, directeur scientifique de Hogan Assessments.

Pour remplacer efficacement un collaborateur, commencez par analyser les traits que le candidat devra posséder pour exceller au poste concerné. Affinez ensuite cette liste en choisissant trois caractéristiques indispensables et les attributs supplémentaires souhaitables, mais non essentiels. L’utilisation d’une telle liste permettra aux entreprises de recruter le candidat qui possède le plus grand nombre des caractéristiques recherchées pour le poste, les aidera à éviter le piège du clone, et contribuera à leur croissance.

Une superstar est un individu qui excelle constamment au sein de son équipe ou de son entreprise. Lorsqu’un employeur recrute, il cherche instinctivement le candidat le mieux qualifié et le plus doué pour le poste. Mais faites attention, car cette approche pourrait desservir l’équipe que votre nouvelle superstar s’apprête à intégrer. « La présence d’une superstar affecte la performance des autres employés, et souvent de manière négative. Travailler dans l’ombre d’une superstar, qu’elle soit dans la même équipe ou pas, peut nuire à la performance du groupe », remarque Sherman. « L’effet superstar » est un phénomène contre-intuitif : on a tendance à croire que l’arrivée d’un collègue très performant motivera et inspirera tout le monde à placer la barre plus haute. Mais si l’écart est trop grand, les autres membres d’équipe se sentiront vite menacés, intimidés, inférieurs ou découragés. L’effet superstar peut donc exacerber l’insécurité des autres employés, les poussant à chercher d’autres moyens de « défendre leur territoire ».

Les superstars peuvent être sources d’une valeur inestimable pour une équipe, mais les entreprises devraient procéder prudemment, en choisissant le bon moment et la bonne stratégie. Pour intégrer efficacement une superstar dans une équipe, il est essentiel d’orienter la compétition dans une direction saine. Les gens hautement compétitifs se mettent constamment dans un contexte de compétition, avec tout le monde. Mais cette tendance peut être dirigée vers l’extérieur, protégeant l’équipe de rivalités internes. Les employeurs devraient faire tout leur possible pour canaliser l’esprit de compétition de la superstar et le mettre au service de l’entreprise et de sa réputation, sans aliéner le reste de l’équipe.

Même si chaque individu possède ses propres points forts, un candidat sérieux devrait être capable de démontrer ses aptitudes dans plusieurs domaines essentiels. Les trois compétences universelles qui devraient guider le processus de sélection sont : les compétences interpersonnelles, les compétences d’apprentissage et l’éthique professionnelle. En retenant les candidats armés de ces compétences, l’entreprise pourra consolider ses atouts et évitera d’embaucher des individus incapables de résoudre des problèmes, de s’autogérer ou de collaborer avec les autres. Trouver des employés qui savent travailler en harmonie avec les autres, sont curieux, ont envie d'apprendre, sont motivés et adhèrent à une solide éthique professionnelle est capital pour pourvoir un poste au sein d’une équipe.

Ces traits, qui devraient servir de pilier tout au long du processus de recrutement, ont pourtant tendance à être négligés lors des entretiens d’embauche, surtout si le candidat éblouit par son parcours professionnel brillant ou ses résultats impressionnants. Le Dr Ryne Sherman résume l’importance de la personnalité lors du recrutement, et le rôle que peuvent jouer les évaluations de personnalité pour rationaliser le processus : « Se faire une idée claire du type de personnalité de chaque candidat peut aider les employeurs à prendre des décisions d’embauche éclairées, tout en anticipant les domaines qui nécessiteront peut-être une attention plus soutenue ou une formation supplémentaire. Les tests de personnalité scientifiquement validés peuvent identifier les candidats qui répondent aux exigences du poste, ont les capacités requises pour exceller, et un profil aligné à la culture de l’entreprise. Chez Hogan Assessments, les évaluations de personnalité Hogan reposent sur une approche complète, pensée pour fournir aux entreprises les informations approfondies et détaillées dont elles ont besoin pour embaucher les bons employés et assurer leur succès continu cette nouvelle année. »

La distance n’exclut pas le lien et une chose est sûre, le sentiment d’appartenance à une entreprise ainsi qu’un bon pilotage des équipes restent des éléments essentiels aux yeux des collaborateurs. Le management doit donc s’organiser en conséquence pour permettre le travail à distance ou le travail en multisites tout en garantissant la pérennité de ces deux éléments.

 

Travailler en distanciel est devenu un acquis et une norme chez les cadres dits « autonomes », et si certains y parviennent sans difficulté, d’autres souffrent d’un manque de proximité avec leurs collègues et d’un encadrement trop superficiel ou anonymisé. Ce constat a largement été mis en lumière lors de la crise sanitaire, les managers doivent donc être particulièrement attentifs à ces personnes et s’adapter à leurs besoins. La communication et le partage régulier d’information avec ses équipes à distance ne sont pas que de simples concepts, mais bien des impératifs.

Il existe aujourd’hui de nombreux outils facilitant le travail en équipe et la communication au quotidien. Conviviaux et faciles d’utilisation, ils sont à la portée de tous et le management peut s’appuyer sur ces technologies pour conserver une bonne proximité : visio, chat, plateforme collaborative, etc.

Il faut cependant garder à l’esprit la nécessité de continuer à organiser des temps de réunions ou de rencontres en présentiel pour les équipes, rien ne remplace ces moments partagés « en vrai » pour conserver la communication informelle et spontanée, le respect de l’autre et la connivence.

Il y a de nombreux avantages à mettre en avant lorsque l’entreprise dispose de plusieurs sites ou agences : les mutations ou promotions internes, les rapprochements familiaux, mais aussi la possibilité de travailler ponctuellement sur un autre site pour convenance personnelle par exemple. L’intérêt de faciliter ces échanges est double, à la fois pour les équipes mais également pour les managers qui font de la mobilité une ouverture et une source d’échange de compétences entre collègues.

 

L’entreprise doit proposer pour cela des conditions de travail identiques dans l’ensemble de ses agences et veiller à une certaine standardisation de l’environnement de travail : ergonomie, matériel, accessibilité, etc. Les équipiers pourront ainsi évoluer dans des conditions similaires où qu’ils soient, bénéficier du même niveau de considération et partager une même culture d’entreprise au quotidien. À travers ces quelques éléments, il apparait donc clairement qu’avec un management adapté sur-mesure, le travail à distance ou dans un environnement multi-sites est une réelle opportunité de faire grandir ses équipes, de partager les valeurs de l’entreprise et de projeter les collaborateurs sur le long terme, quelle que soit leur localisation.
 

 A propos de l'auteur : Marie d’Aboville-Carnot est chief people officer chez SpikeeLabs.

 

Si la flexibilité et le travail à distance sont désormais de mise, la moitié des cadres a toutefois changé de poste après avoir déménagé. Un phénomène majoritairement porté par les cadres de moins de 30 ans (77%). Si certains ont renoncé à déménager en raison du manque de flexibilité de leur employeur, d’autres n’ont pas hésité à sauter le pas, quitte à démissionner lorsque leur entreprise ne leur offrait pas suffisamment d’aménagements pour travailler à distance.

Pour les cadres ayant décidé de conserver leur poste, 70% ont déclaré que leur entreprise avait adapté leur rythme de télétravail, et 19% ont constaté la mise en place de mesures spécifiques telles qu’une flexibilité sur les horaires, des espaces de coworking, ou encore la participation aux frais de trajet. Les cadres d’Ile-de-France sont les plus nombreux à avoir conservé leur emploi : seuls 22% d’entre eux en ont changé suite à leur déménagement.

96% des cadres ayant déménagé sont satisfaits de leur décision et mettent en avant l’amélioration de leur qualité de vie. Les entreprises n’ayant pas su s’adapter ont donc perdu des collaborateurs, qui ne semblent pas regretter leur choix. Plus exigeants avec leur entreprise et désormais habitués à choisir leur rythme de travail et cadre de vie, les cadres n’hésitent pas à refuser de travailler pour celles qui ne sauront pas s’adapter à leurs besoins. Ainsi, 66% des cadres interrogés refuseraient l’offre d’emploi d’une entreprise ne proposant pas ou peu de télétravail, et 65% d’entre eux refuseraient de travailler pour une structure ne proposant pas de RTT.

« Depuis plus de deux ans, un mouvement des cadres sur le territoire semblait se mettre en place, sans que l’on sache si cela durerait. Mais cette enquête met en lumière la pérennité de ce phénomène. Dans ce contexte de pénurie de talents, les entreprises qui sauront recruter sans contraintes géographiques, au-delà de leur région, pourraient tirer leur épingle du jeu. Elles doivent voir cette flexibilité comme une opportunité pour étendre leur périmètre de recherche et retenir leurs talents », conclut Coralie Rachet, Managing Director des cabinets Robert Walters et Walters People.

Si garder le lien et la motivation avec leurs équipes est une priorité pour les managers,  l'étude révèle que les stratégies sur les méthodes employées divergent selon les catégories de managers. L'adoption des outils de communication favorisant l'engagement arrive en tête du classement des stratégies utilisées (57%). S'ensuit la définition d'objectifs clairs et précis (49%) puis l'organisation plus fréquente de réunions d'équipe (42%), surtout auprès de managers juniors (26-35 ans), qui sont 52%, contre 30% pour les managers seniors à en organiser. À noter que les plus juniors optent plus facilement pour des échanges continus avec leurs collaborateurs, notamment via la visioconférence.   
 

Cette opposition se confirme dans le choix de l'utilisation des canaux de communication, puisque si la visioconférence est plébiscitée à 69% par l'ensemble des managers, le téléphone reste aussi l'un des outils de communication le plus utilisé auprès des managers seniors. Ils sont 64% à le préférer aux plateformes de messageries instantanées avec un taux de seulement 7% d'utilisation contre 34 % pour les 26-35 ans. 
 

Le maintien des interactions sociales représente également une source de préoccupations pour les managers. Afin d'entretenir les liens sociaux, les managers ont principalement recours aux réunions informelles (51%) sans aucune distinction de profils. Viennent ensuite le partage du quotidien des collaborateurs sur les messageries internes (42%) et les sessions de team building en visioconférence qui sont surtout pratiquées par les managers juniors (57%) afin de renforcer la cohésion et l'esprit d'équipe. 
 

Les moyens de communication digitaux comme la visioconférence ont donc été plébiscités par les managers lorsqu'il s'agit d'assurer la cohésion d'équipe et le maintien de la motivation des collaborateurs. Ils sont 57 % à estimer que travailler avec des outils favorise l'engagement et optimise la fluidité des échanges au sein de l'entreprise.

S'il apparaît évident que le management à distance comporte bon nombre de spécificités et représente un challenge, l'étude révèle qu'une majorité de managers a su tirer profit de cette situation. Concernant leur capacité de management, plus d'un manager sur deux (53%) estime qu'avec les outils et canaux de communication adéquats, le télétravail leur a permis de donner davantage d'autonomie à leurs collaborateurs et 43% accordent désormais plus de confiance à leurs équipes. À noter que cela se reflète moins chez les managers seniors (46 à 55 ans) qui sont 32% seulement contre 52% chez les 26-35 ans.

Les managers semblent donc s'être adaptés afin de faire évoluer leur méthode de management. En s'appuyant massivement sur les outils de communication digitaux tels que les plateformes de visioconférence ou les messageries instantanées, ils ont pu assurer la continuité des activités opérationnelles tout en gardant du lien avec leurs équipes. Preuve en est, près des deux tiers (58 %), souhaitent rester sur un mode de travail hybride ou 100 % distanciel, notamment chez les managers juniors (26-35 ans) qui sont 67%. Deux principales raisons expliquent ce choix : l'absence de transport et la possibilité de pouvoir gérer ses horaires.

« La pandémie a profondément transformé les méthodes de travail et de management des collaborateurs. Depuis, les managers sont confrontés à d'importants challenges pour maintenir l'efficacité de leurs équipes et la bonne conduite de leurs activités. Les outils de communication vidéo ont permis à ces derniers de relever ces défis et ont contribué à maintenir la motivation et l'engagement des collaborateurs, même à distance. Autonomie, confiance et gestion optimale du temps sont les mots d'ordre de cette nouvelle ère du management hybride » conclut Gilles Bertaux, CEO et co-fondateur de Livestorm.

Ce que l’on appelle « programme bien-être pour les employés » consiste en un ensemble de solutions proposées par les employeurs ayant pour objectif de prendre soin des salariés. Elles peuvent inclure l'abandon de mauvaises habitudes (tabac, mauvaise alimentation, sédentarité, etc.), mais il peut également s'agir d'initiatives visant à promouvoir la réduction du stress, le soutien émotionnel et la thérapie. Il est courant de nos jours pour les entreprises d'offrir à leurs employés des abonnements à des salles de sport. Aujourd'hui, nombre d'entre elles essayent de se renouveler via des initiatives moins traditionnelles comme la mise en place de salles de sieste par exemple. Ce genre d’initiatives sont des atouts pour les entreprises. Et ces dernières auraient tort de s’en priver !

Créer un environnement de travail bienveillant et sain est un objectif pour tous les chefs d’entreprise. Pour ce faire, des étapes sont à suivre :

• Faire un sondage auprès des principaux concernés : en effet pour avoir des solutions qui correspondent aux besoins et envies des employés, l'opinion de l'équipe doit être demandée.
• Évaluer la santé des employés : au-delà des sondages, des ressources supplémentaires peuvent aider à se faire une idée de l'état de santé de vos employés. Des questionnaires d’évaluation sont disponibles gratuitement en ligne.
• Examiner les options disponibles : en fonction des retours des salariés, déterminez quelles options sont envisageables et quels sont les principaux problèmes auxquels votre personnel est confronté pour enfin trouver comment les aider à y faire face.
• Argumenter : pour obtenir le soutien des dirigeants de l'entreprise, il est important de montrer les résultats positifs des programmes de bien-être au travail encourageants. Ainsi, le comité de direction pourra les considérer comme un levier pertinent à la réussite de la mission de l'entreprise.
• Structurer le programme : afin d’être le plus efficace possible, les responsables RH doivent réunir un comité de personnes qui les aidera dans l’élaboration d’un programme solide, bien conçu, réalisable mais surtout planifiable.
• Communiquer avec les employés : cela peut passer par la création de défis ou encore des slogans ; tout ce qui peut attirer l'attention des membres du personnel, introduire de la régularité et une cohésion dans les actions.
• Observer les progrès : en examinant les retours des collaborateurs, il s’agit d’observer les bons points réalisés, d'améliorer et d'ajuster les programmes de bien-être au travail, et donc d’obtenir de meilleurs résultats.

En plus de fidéliser les collaborateurs, les programmes de bien-être peuvent prévenir les maladies chroniques mais aussi avoir de nombreux bienfaits. L’augmentation du moral des employés, une hausse du sentiment de bonheur sur le lieu de travail, un accroissement de la productivité, une incitation au recrutement, ou encore une cohésion d’équipe plus forte : les bénéfices sont donc variés et non-négligeables !

De plus, cela peut également permettre de diminuer les dépenses en matière de couverture santé, ainsi que les tensions entre collaborateurs telles que les micro-agressions ou les intimidations par exemple. Ces avantages sont particulièrement importants pour les responsables RH lorsqu'ils conçoivent et proposent un programme aux dirigeants de l'entreprise. Si la société est confrontée à des problèmes de santé, les programmes de bien-être peuvent avoir un impact sur les niveaux de productivité et donc sur la bonne santé de l’entreprise dans sa globalité.

Suite à la période inédite et difficile que nous avons vécue (et que nous continuons de vivre), de nombreuses personnes ont été émotionnellement et moralement éprouvées.  Ceci a ainsi poussé les entreprises à proposer de nouvelles solutions afin de prendre soin de la santé mentale des collaborateurs via des programmes de conseil, de méditation ou autres. Malgré le bouleversement des conditions de travail, le COVID aura tout de même permis de mettre sur le devant de la scène le personnel.

Il est donc nécessaire de donner la priorité à l'efficacité et de conduire les salariés vers un avenir meilleur : plus sain, plus motivant et plus dynamique en leur proposant toutes les solutions existantes !

A propos de l'auteur : Marian Pumir de Louvigny est Product manager France chez Factorial.