Avec 339 000 créations d’emplois en mai, les chiffres dépassent toutes les prévisions les plus optimistes. Cela renforce l’idée que la Fed peut continuer à monter les taux. Dans le même temps, l’arrivée de personnes sur le marché du travail a conduit à une hausse du taux de chômage à 3,7%. Ce n’est pas encore cette fois que les États-Unis feront défaut . Tout le monde s’est finalement mis d’accord pour que l’Etat puisse continuer à emprunter. Grace à cet accord, le débat est repoussé à 2024, après les prochaines élections présidentielles.

Avec un glissement de 7% à 6,1% en mai, l’inflation est au plus bas depuis février 2022. Ce recul est surtout dû à un effet de base, les fortes hausses des prix d’avril 2022 sortant du calcul. Pour la Présidente de la BCE, cette hausse va dans la bonne direction mais n’est pas suffisante pour arrêter de monter les taux pour le moment, d’autant plus que l’inflation core reste encore élevée à 5,3%.

Une enquête de la Commission Européenne montre que la confiance des consommateurs de la zone euro est au plus bas depuis 6 mois. Une économie stagnante, une inflation élevée et des taux d’intérêts qui montent sont autant de facteurs qui expliquent la baisse de leur moral.

 

Les indices sont au plus haut depuis 33 ans. L’archipel continue d’attirer les investisseurs étrangers. La croissance au premier trimestre est forte et va probablement être révisée à la hausse à près de 2%. Pourtant la banque centrale ne fait rien et continue sa politique monétaire ultra laxiste qui pèse toujours autant sur le yen. Le pays fait le pari que les forces déflationnistes à l’œuvre l’emporteront.

L’activité économique s’essouffle notamment à cause d’un secteur immobilier en grandes difficultés dont l’endettement est toujours très élevé. Les profits des industriels sont en chute libre (-20%) depuis le début de l’année, reflétant la baisse de la demande domestique et étrangère. Le gouvernement planche sur un nouveau plan de soutien principalement au secteur de l’immobilier, un des moteurs les plus importants de la croissance chinoise ces dernières années.

La hausse des défaillances des promoteurs et des constructeurs serait supérieure à 50% par rapport à 2022. Chez les agences, c’est même pire avec presque un doublement des faillites. Prudence donc pour ceux qui font du crowdfunding immobilier.

A propos de l'auteur : Philippe de Gouville est CEO et cofondateur d’Ismo.

​Cependant, les investisseurs doivent bien avoir à l’esprit les risques qui pèsent actuellement, comme une épée de Damoclès, au-dessus des marchés : le pétrole commence à vaciller sous les 50 dollars, les valeurs bancaires sont reparties en forte baisse. Une inquiétude qui concerne en particulier les banques italiennes. Le système bancaire italien est très vulnérable en raison de son exposition à des créances douteuses massives. La Banca Monte dei Paschi di Siena (BMPS), troisième banque italienne et plus vieil établissement bancaire au monde encore en activité, a vu son titre chuter de plus de 45% depuis le 23 juin. Pour endiguer cette décrue boursière, les autorités ont été amenées à prononcer l’interdiction de vente à découvert sur les valeurs bancaires comme en 2008 mais ce type de mesures a une efficacité limitée.

En attendant, l’incertitude liée au Brexit a déjà entraîné le gel de plusieurs fonds exposés à l’immobilier britannique, soulignant la gravité potentielle de la situation créée par les résultats du référendum. Ainsi, Standard Life lundi ; Aviva Investment et M&G mardi ; Henderson Global Investors, Columbia Threadneedle et Canada Life mercredi ont décidé de geler leurs transactions sur leurs fonds immobiliers. Le gel des avoirs de ces fonds intervient dans un contexte de bulle. Les prix de l’immobilier à Londres se sont envolés au cours des dernières années. Depuis 2007, les prix ont augmenté en moyenne de 36% dans la capitale britannique contre une hausse de 18% dans la capitale française mais la crainte du Brexit pourrait marquer un coup d’arrêt spectaculaire à la frénésie spéculative qui s’est emparée du marché londonien.

Dans ce contexte, à quelles lueurs d’espoirs se raccrocher ? Les investisseurs seront peut-être tentés de tester la zone de support des 3 900 / 4 000 points pour le CAC 40 au cours des prochaines séances. La baisse des indices boursiers européens, si elle se poursuit, devrait pousser les banques centrales à intervenir. Ces dernières restent un facteur de soutien malgré la réduction des marges de manœuvre depuis le lancement du Quantitative Easing (QE) par la BCE au premier trimestre 2015. Ceci étant, les marchés attendent des actes et pas seulement des paroles rassurantes.

Une augmentation du QE pourrait être décidée cette année si les indices enfoncent leurs supports actuels (sous 3 900 points pour le CAC 40). Autre motif d’espoir, les dernières statistiques en provenance des États-Unis (confiance des consommateurs, ISM manufacturier) ont été particulièrement bonnes. Si les chiffres mensuels de l’emploi aux États-Unis qui seront publiés vendredi sont bien orientés (créations supérieures à 150 000 postes), ils pourraient également constituer un catalyseur appréciable pour les marchés alors que la saison des résultats trimestriels des entreprises américaines va commencer dans une dizaine de jours.

A propos de l'auteur : Nicolas Chéron est tratégiste pour CMC Markets.

Selon l'Etude de l'Association pour la Gestion des Risques et des Assurances (AMRAE) et Accenture, si jusquà maintenant c'étaient les directions des risques qui émettaient des appels d'offres (89%), aujourd'hui les demandes émanent de plus en plus des directions avec un bond de 5 à 47% des appels d'offres disponibles sur le marché (février 2015). Les risques pour une entreprise sont l'ensemble des imprévus, incidents et accidents qui peuvent survenir et entraver à la réalisation de ses prestations ou de la production des biens qu'elle commercialise.

Les récents événements nous font penser aux catastrophes naturelles et aux attentats. Les risques possibles sont encore plus multiples : risques naturels, risques industriels, risques liés à la sécurité des personnes au travail, risques financiers, risques technologiques, cyber-risques, risques liés aux détournement d'informations (intelligence économique)… Concrètement ce sont des inondations, c'est un accident industriel, c'est une procédure du droit du travail qui n'est pas respectée, c'est un associé qui part avec les clients, c'est un entrepôt qui brule, ce sont les données des clients piratées… Une entreprise qui investit dans une gestion de ses risques est une société qui pérennise son avenir en anticipant au maximum ce qui pourrait enrayer ou entraver son développement.
Une stratégie de gestion des risques va permettre de les identifier, de mettre en place des actions pour les réduire, de gérer et diminuer leur coût financier, d'intégrer une politique de gestion de crise car le zéro risque n'existe pas.

Les grandes tendances, la protection de l'environnement, la nécessité d'avoir une politique de cyber-sécurité pour protéger les données confidentielles, de l'entreprise, de ses clients, la nécessité de se mettre continuellement en conformité avec les multiples nouvelles règlementations notamment autour des salariés, forcent les entreprises, pour qu'elles puissent assurer la continuité de leur existence, à identifier et financer leurs risques opérationnels. D'autant plus que les compagnies d'assurance se protègent et tentent de financer le moins possible les risques car elles-mêmes doivent absorber l'explosion de risques à couvrir : aussi bien de grandes envergures (catastrophes naturelles qui se multiplient, attentats…) que de nombreux liés à des découvertes et à l'émergence des nouveaux risques. Par exemple, si un lien est fait des années après un incident industriel avec l'apparition de maladies.

Une gestion des risques bien organisée va assurer la pérennité de l'entreprise et générer de véritables bénéfices en terme de ressenti humain autour de la sécurité au travail, autour des actions sociétales mises en place au niveau environnemental, autour des missions menées pour développer le bien-être au travail et bien sur au niveau de l'image de l'entreprise. La gestion des risques permet de diminuer considérablement leurs coûts associés. Un exemple, les responsables QHSE ( qualité Hygiène Sécurité Environnement) considèrent réduire de 15 à 20% le montant des assurances.
 
La continuité l'activité en cas de sinistre
En cas de sinistre, seules les entreprises qui auront bien anticipé pourront y pallier. Elle auront des assurances pour couvrir les frais ou auront une réserve d'argent et les ressources - procédures, équipe dédiée "cellule de crise", porte-parole en communication - permettant de gérer la situation. Elles se seront organisées et déploieront leur stratégie de communication de crise.
Grâce à cette organisation en amont, l'entreprise sera à même de préserver les emplois et de continuer son activité.
 
La réduction des coûts
Aujourd'hui, mettre en place une gestion des risques c'est, dans un premier temps, les avoir identifiés et d'en avoir budgété le coût financier. La mise en place d'un plan de traitement des risques permet de les diminuer, ce qui assure une sécurité pour l'entreprise et ses salariés, mais aussi permet de renégocier les contrats d'assurance à la baisse.
 
La motivation des équipes car les conditions de travail sont revalorisées
Au-delà des aspects légaux et de prévention des imprévus, la gestion des risques devient un pilier de l'entreprise sur lequel elle s'appuie pour se déployer : en apportant de meilleures conditions de travail à ses équipes, elle contribue à leur sécurité et… à leur motivation et efficacité.
 
L'image extérieur de l'entreprise est valorisée
En communicant sur leur stratégie des risques, notamment sur les actions faites au niveau environnemental et de la protection des salariés, l'entreprise est perçue par ses clients, ses partenaires, et ses équipes comme une entreprise fiable, pérenne, respectueuse de valeurs morales sociétales.
 
Sa pérennité est concrètement assurée par la réduction effective des risques. Elle est assurée également par la confiance qu'elle génère auprès de ses clients, partenaires et équipes. Des études montrent que les entreprises qui réalisent le contrôle de leur performance opérationnelle et qui ont adopté une approche proactive de gestion des risques créent  généralement plus de valeurs pour les actionnaires que leurs concurrents.

         La cartographie des risques à un moment T
         L'évaluation du coût financier
         La mise en place du traitement des risques
         Le suivi et contrôle avec l'impact positif sur le coût financier du risque
         La gestion de crise et la continuité du plan d'activité
 
1. La cartographie des risques
A partir du recueil des informations suite à une visite sur site, de leur analyse grâce à des algorithmes mathématiques complexes, s'appuyant sur une bibliothèque des historiques et des procédures et des outils de veille, un rapport d'audit permet d'identifier l'ensemble des risques majeurs pour l'entreprise, en tenant compte de la criticité et fréquence possible. Le rapport permet d'identifier les possibilités d'optimisation…
 
2. La détermination du coût financier
Des zones d'acceptabilité sont définies entre la gravité potentielle du risque et le coût de son financement. Par exemple, l'entreprise peut choisir de financer un risque sensible mais se doit d'agir sur un risque élevé qui la fragiliserait beaucoup.
La modélisation des risques permet de bien définir les enjeux globaux et financiers de chaque risque et d'en tenir compte  dans la stratégie mis en place en fonction de sa criticité et impact et de sa fréquence possible.
 
3. Le traitement du risque
A partir de cette étude est défini un planning de mesures correctrices, tenant compte des urgences. Elles peuvent être aussi bien concernées la réparation d'un toit qu'envoyer en formation un chauffeur de bus qui a 10 fois d'accident que ses collègues. Il s'agit de hiérarchiser les actions. Des consultants et des logiciels permettent d'accéder à des bibliothèques de préconisations facilitant le choix des actions à mettre en place. Pour aider l'entreprise dans la gestion des risques, il est important qu'elle puisse disposer d'une bibliothèque des procédures et process à mettre en œuvre pour réduire les risques et garder une traçabilité sur ce qui est fait.
 
4. Le contrôle et suivi
Il est indispensable que l'ensemble des actions menées soient tracées et puissent être évaluées en terme d'efficacité sur le risque. Car dès que celui-ci s'avère diminué, il est alors adéquat de revoir le contrat à la baisse.
 
5. La gestion de crise
Le zéro risque n'existant pas, la gestion des risques comprend la gestion de crise. Elle inclut la mise en place d'une équipe "cellule de crise", la définition à l'avance des procédures qu'il y aura à suivre en cas d'alertes ou de sinistres et le choix du porte-parole "gestion de crise" qui aura aussi été formé au préalable. La communication de crise est essentielle pour rassurer les équipes et les clients. Elle a pour objectif de calmer le jeu à un moment où les événements se succèdent rapidement et semblent parfois incontrôlables (grèves, attentats…).

Dans les grands groupes, un risk-manager est dédié à la gestion des risques et il s'appuie sur des outils informatiques. Le plus souvent il fait appel à des experts métiers et consultants sur les sujets spécifiques comme la cyber-sécurité, la législation… Un  riskmanager ou une personne référante qui réalise le suivi au quotidien et sont les coordinateurs clés si une crise arrive. Aujourd'hui les autres entreprises ont aussi besoin de mettre en place une gestion de leurs risques mais elles n'ont pas les moyens de financer un risk manager. La solution consiste à former une personne dédiée à la gestion des risques et lui donner accès à une plate-forme de gestion des risques qui sera un vrai assistant au quotidien.

Dans un premier temps, il est nécessaire que cette personne comprenne les enjeux d'une politique interne de gestion des risques et des crises. Il lui faudra travailler directement avec la direction sur ce sujet stratégique. En cas de crise, il est important que cette personne, soutenue par la direction, puisse être la personne qui coordonne et vérifie la bonne exécution des procédures en cas de sinistres. Une plate-forme logicielle qui soit un véritable assistant à la gestion de crise. Pour qu'elle puisse réaliser sa mission, il est indispensable qu'elle puisse s'appuyer sur une plate-forme logicielle qui soit un véritable assistant. Bien évidemment la personne doit être accompagnée dans la mise en place de l'outil.

Le logiciel comprendra plusieurs fonctionnalités majeures :

• une capacité à éditer une cartographie des risques de l'entreprise
• une modélisation des éléments permettant de calculer le coût des risques et de définir un plan d'actions tenant compte de l'urgence
• un CRM qui alertera sur toutes les actions à renouveler ou à décider (renouvellement de contrats, nouvelles mises en conformité législatives…)
• un outil de suivi et de traçabilité des actions
• une bibliothèque des procédures à suivre en prévention et en cas de sinistre. (gestion de crise)
• un outil de veille sur les nouvelles réglementations et autres procédures à mettre en place
• une possibilité d'actualiser les contrats d'assurance quasi automatisée

 
Cette personne pourra alors assurer la gestion de l'ensemble des actions et sera la coordinatrice des plans de crise en cas de sinistre.
 
L'appel à des experts pour optimiser la gestion des risques
Elle aura également à sa disponibilité la possibilité de recourir à des professionnels experts dans leur domaine. Par exemple les spécialistes en sécurité incendie, un consultant en cyber sécurité…
 
Avec l'arrivée sur le marché de SIGR ((système d'information à la gestion des risques) de plus en plus performant et la sensibilisation des dirigeants et managers aux enjeux positifs de la gestion des risques, de plus en plus d'entreprises sont aujourd'hui à même non plus de subir tout ce qu'elle implique mais bien de capitaliser dessus pour obtenir une norme ISO qui la valorisera, pour fédérer les équipes, générer la confiance des investisseurs, des partenaires et des clients et afficher une belle croissance.

A propos de l'auteur : David Museur est fondateur de RiskAttitude et enseignant à l'Ecole des Mines et au Miage.

Il y a encore quelques années, les rares échanges entre un établissement bancaire et ses clients se limitaient aux visites de ces derniers à son agence. Mais avec la démocratisation des centres d'appels, de la banque en ligne puis de la banque mobile, les clients sont plus que jamais connectés à leurs informations bancaires personnelles et toutes ces interactions représentent une montagne de données jusqu'à présent inexploitées par les banques.

Celles-ci sont encore quasiment inexploitées car les banques ne savent pas forcément quoi en faire, ou ne sont pas forcément équipées pour gérer de telles quantités de données. Les usages potentiels sont pourtant nombreux : ces données peuvent leur permettre d'améliorer nettement leur connaissance client, de transformer ou adapter l'expérience proposée à ses derniers et surtout, de les fidéliser en anticipant leurs besoins, en proposant les services adéquats au bon moment et sur le canal approprié. Alors que les clients déclarent n'avoir jamais autant regardé ailleurs, ils se plaignent de n'avoir jamais été aussi mal conseillés et de se voir proposer des produits peu ou pas adaptés à leurs besoins. Peut-être est-il enfin l'heure pour le secteur bancaire de rénover sa relation client avec le Big Data.

Concrètement, les applications potentielles du Big Data dans le secteur banque sont très nombreuses. En France, ce qui vient généralement en premier à l'esprit des banques est d'utiliser ces données pour leurs établissements de crédit pour obtenir segmentations, scorings d’appétence, scorings d’acceptation, indicateurs règlementaires, mais également pour optimiser certains de  leurs processus agence, notamment la gestion du parc automates.

Ce n'est heureusement qu'un début, car on reste ici sur une vision très passéiste du métier de banquier. Elles doivent et peuvent faire preuve de plus d'ambition ! Le Big Data se doit d'être utilisé par les banques pour initier, ou a minima accélérer leur transformation commerciale au travers :

• du développement de la proximité client,
• de l’amélioration des conseils,
• et de la réduction des coûts, donc, des tarifs pratiqués aux clients.

D'autres leviers de croissance sont à exploiter avec le Big Data tel que développer des offres adaptées et différenciatrices pour leurs clients commerçants au travers des transactions de paiement. En Australie, la CommBank l’a bien compris et a fait développer un terminal sécurisé et des applications innovantes à destination des petits commerçants (fleuriste, boulanger, coiffeur, restaurant...) : cette innovation en cours de déploiement depuis mars 2014 dans plus de 100 000 boutiques australiennes ouvre les portes de la connaissance consommateurs. Les profils type par âge, sexe, lieu de résidence sont dévoilés ainsi que le niveau de dépense moyen par catégorie. C’est  une véritable mine d’informations que les banques peuvent proposer à leurs commerçants pour leur permettre d'exploiter ensuite, en ciblant mieux leurs actions.

Dans son rapport sur la banque de détail à l'horizon 2020 outre-Atlantique, Accenture plaide d’ailleurs pour une banque plus personnalisée que jamais, avec des services "sur mesure". Pourquoi ne pas analyser aussi la fréquence des consultations des pages dédiés aux produits (prêts, assurances vie...) pour les proposer spontanément au client au bon moment ?

Aux Etats-Unis par exemple, Wells Fargo a créé son propre Big Data Lab pour pouvoir bâtir de toutes pièces un modèle d'analyse de sentiment de sa clientèle et tenter de deviner ses prochains besoins.Quid de l'analyse des comportements passés d'un client sur les 12 ou 24 derniers mois pour tenter de prédire les comportements futurs ? Toujours aux Etats-Unis, Capital One 360 (ex-ING DIRECT) propose désormais des promotions et des conditions avantageuses à ses clients sur mobile et via son application en fonction de ses achats des derniers mois.
 

Avec une bonne utilisation de ce "tas d'or" à leur disposition, les banques ont à portée de main des systèmes d'offres commerciales dynamiques révolutionnaires et la possibilité de maximiser plus facilement le cross et l'up-selling. Des considérations qui ont d'autant plus d'importance à la lecture des parts de marché du secteur bancaire, qui n'évoluent quasiment pas d'une année sur l'autre : les banques doivent donc diversifier et optimiser le nombre de produits par client. Dans cette bataille à couteaux tirés, le Big Data peut s'avérer un allié de choix, notamment pour renouveler le modèle de revenus des banques de détail.

Pourtant, un premier obstacle vient souvent s'opposer à la démocratisation du Big Data dans la banque : les problématiques de sécurité. Mais le secteur bancaire se pose la question du Big Data à un moment où les technologies permettant de stocker et d'analyser ces gros volumes sont matures, sûres et efficaces. Beaucoup plus sensible, la question de la protection des données et de la vie privée reste un enjeu de taille : l’expérience d’ING, aux Pays-Bas, accusée de vouloir vendre des données personnelles de ses clients pour en tirer profit montre aussi les dangers de se lancer sur ce terrain si on n’en contrôle pas tous les moindres détails. Il y a donc une opportunité à saisir pour les banques les plus audacieuses, qui voit dans ces données un gisement potentiel plutôt que des risques additionnels.

Le Big Data diffère complètement des solutions traditionnelles d’analyse de traitement de données. Si la Business Intelligence analyse des tendances en utilisant des données riches en information, le Big Data, lui, va recouper des masses de données pour une analyse plus large et plus riche. En toute logique, une mise en place efficace de l'exploitation du Big Data dans une banque passe par quatre étapes essentielles :

• Un système d'acquisition des données efficace, capable d'enregistrer et de hiérarchiser toutes les interactions d'un client avec sa banque (web, mobile, agence...)
• Une infrastructure cohérente de gestion de ses données (stockage, intégration dans les applications du SI...)
• Une couche analytique pertinente, permettant des analyses agrégées et en temps réel
• Une phase d'adaptation de l'organisation et par la suite des offres commerciales et de la formation des équipes, afin d'être plus agile et en phase avec les besoins actuels et futurs des clients.
 
Toutefois, ces perspectives alléchantes supposent des études de fond, et non cantonnées aux départements informatiques.
Car l’adaptation du Big Data pour les banques révélera leurs complexités, et ce, de la transparence des modes de calculs aux contraintes juridiques ou opérationnelles. A ces perspectives innovantes devra s’additionner la mise en cohérence des nouveaux usages avec les règlementations en vigueur et leur déclinaison dans tous les départements. Côté client final, cela peut déboucher sur la sensation d'avoir à sa disposition une banque qui écoute, un conseiller qui connaît mieux les clients, des services mieux adaptés à leurs besoins et surtout une expérience avec sa banque globalement beaucoup plus enrichissante et satisfaisante.

A propos de l'auteur : Steve Bousabata est general manager banking France chez Wincor Nixdorf