Pour ma part, il est un autre mouvement qui doit être initié par les grandes entreprises traditionnelles, elles mêmes devant savoir tirer les leçons d’agilité reçues des "pure players" du web qui ont fondé une partie de leur développement sur l’apport d’acteurs externes à leur entreprise : les start-up.

Tout se passe aujourd’hui comme si ces "pure players" du web avaient le monopole de l’innovation ; question de culture, question de taille, question de rythme aussi. Mais au lieu de les observer avec envie, tirons-en plutôt des idées pour les grandes entreprises. Ces nouveaux acteurs "pure players" qui apparaissent depuis une douzaine d’années ont imposé de nouveaux modèles, de nouveaux usages mais également une nouvelle lecture du risque et de la performance.

Depuis l’ère du digital, règne de l’immédiateté, où la performance est de plus en plus liée à l'agilité et à l’image de l'entreprise, il est donc nécessaire d'innover mieux et plus rapidement. Nos grandes entreprises, souvent de culture technique, se sont développées en privilégiant leur taille pour imposer leur innovation et diffuser partout dans le monde leurs produits ou services, dans l'objectif de durer le plus longtemps possible.

Si cela suffisait à une époque pour rationaliser ses développements ou maîtriser ses risques, il n'en est plus de même aujourd’hui où le cycle d’innovation des entreprises traditionnelles n’est plus compatible avec les nouveaux usages du web impactant leur modèle, leur management, l’ensemble de leurs métiers, et cela quelque soit le secteur d’activité. Une solution consiste donc à importer l’innovation pour combler un retard, booster la R&D, étendre son champ d’actions, son modèle de base ou réussir sa digitalisation. Pour ce faire, nos entreprises traditionnelles ne devraient-elles pas chercher à s’entourer du savoir-faire des jeunes pousses agiles, les faire cohabiter et évoluer avec l’entreprise ?

N’est ce pas une réponse au besoin d'innovation immédiate dans un contexte morose, une façon de ne pas laisser la place à la bande "AFA" (Google, Apple, Facebook, Amazon) devenus acteurs d'une économie qui dépasse leurs business models initiaux. En une douzaine d’années, Google a racheté environ 120 sociétés innovantes de la baie de San Francisco pour la plupart, faisant ainsi l’acquisition d’un savoir-faire dans des domaines aussi variés que la recherche, la pub, les applications mobiles, la photo aérienne, la voiture connectée ou le téléphone...

Dans un modèle non « pure player », Apple a racheté Next en 97 qui deviendra mac OS et en 2000 SoundJam qui deviendra iTunes. On dénombre comme cela une trentaine de sociétés innovantes rachetées entre 1998 et 2012. L'entreprise traditionnelle a donc tout intérêt à développer ce nouvel écosystème constitué de petites entreprises innovantes. Celles-ci vont l’alimenter en innovations et, de part leur agilité, répondre aux nouveaux usages et attentes de leurs clients et pourquoi pas aller jusqu’à imposer de nouveaux modèles disruptifs à la manière des GAFA...

Pour les entreprises, c’est aussi un formidable outil d'émulation dans la conduite du changement et de la digitalisation de l'entreprise. Mais pour cela, le management doit plus que jamais avoir un rôle fédérateur afin d’exploiter les capacités de tous, dans tous les métiers.

Le moteur de l’innovation de l’entreprise traditionnelle repose également sur le bien-être et la performance de ses collaborateurs. Le management a donc un rôle fondamental à jouer dans l’accompagnement et la stimulation du collaborateur et doit aussi lui donner les moyens de s’exprimer. Ce “crowdsourcing” interne est d'autant plus fondamental qu'il permettra de valoriser les collaborateurs et de recréer une dynamique autour des nouvelles valeurs du digital et de l’entreprise : le partage, la co-creation, l’internationalisation, l’innovation et la digitalisation.

À propos de l’auteur : Louis Treussard est p-dg de L’Atelier BNP Paribas, cellule de veille technologique de la banque. C'est aussi un média : publication quotidienne d'articles sur le web, une émission de radio L’Atelier Numérique sur BFM radio… et un pôle d'études et conseil en stratégie numérique qui accompagne les entreprises dans la mise en place de projets innovants.

Ce phénomène ne date pas d’hier. Avant même la naissance du Web, Steve Jobs, le cofondateur d'Apple, a développé un personal branding qui a largement contribué au succès de son entreprise. Mieux que les autres, il a su cultiver les bruits, les rumeurs et le buzz qui ont participé à faire passer la valorisation d’Apple de 5 milliards de dollars dans les années 2000 à plus de 360 milliards aujourd'hui. Si d’autres dirigeants, en France ou aux États-Unis, ont essayé la même voie, aucun n’a été jusqu’à acquérir ce statut d’icône vivante.

Mais en construisant volontairement le mythe du génie de Steve Jobs, Apple aurait-il pris le risque d'un succès communicationnel pouvant se transformer en danger industriel ? Aujourd'hui, confronté à son départ, Apple ne doit-il pas démythifier sa communication, humaniser plus largement sa société en permettant à ses propres employés de s'approprier l'ère du buzz et de la conversation ?

Tout d'abord la situation illustre un problème de pérennité de l'entreprise : tout le monde est mortel. Ensuite, les mythes sont par essence fragiles, ils atteignent un jour leur limite. Il y a aussi la création d'une aberration financière, une distorsion créée par l'image même de Steve Jobs – les succès d'Apple sont indéniablement liés à la présence de Jobs, mais son statut de mythe vivant semble exercer un pouvoir irrationnel sur le marché – certains analystes parlent de champ de distorsion de la réalité.

Il me paraît pourtant sage de relativiser le risque que représente « l’icônisation » de Steve Jobs. Apple est une belle entreprise qui a mis en place de belles équipes. Sur les rails du succès depuis déjà dix ans, elle s'est diversifiée dans sa gamme de produits et elle s'est structurée autour de collaborateurs compétents, avec au premier chef son nouveau p-dg, Tim Cook. Apple a été dirigé avec un talent industriel de premier plan, ce qui reste une force pour l'entreprise, et pour sa capacité à encadrer pendant longtemps encore ses jeunes experts du marketing, de la communication, du design et de l'engineering.

Mais alors, minimiser le rôle des collaborateurs représente un autre type de danger, à ne pas sous-estimer, en particulier lorsque la création de valeur repose sur l’intelligence collective : on casse le « moteur californien », qui a besoin d'un fonctionnement collaboratif. À la base, Apple, c'est deux choses qui ne peuvent être dissociées, d'un côté la martingale ergonomie/design/simplicité et de l'autre, l'apport de ruptures technologiques qui amènent à de nouveaux usages et surtout obligent la concurrence à se mettre au niveau.

Le succès est le fruit de ce que ce patron visionnaire a apporté, de son exigence de la simplicité, de sa capacité à disséquer les usages et à positionner l'utilisateur au centre de l'écosystème technique. Mais encore faudrait-il reconnaître la masse de travail et de compétences qui relaie ces géniales intuitions, toute cette intelligence collective qui participe à la réussite finale, reconnaître aussi le rôle des canaux marketing et commerciaux disponibles – sans sous-estimer le fait qu’Apple engendre des marges très importantes en sous-traitant la fabrication aux usines chinoises.

Le personal branding peut iconiser d'autres stars, y compris chez Apple, pour prendre la relève de Steve Jobs, pour perpétuer cette stratégie de la communication, de l'addiction, et du buzz. Mais quel investissement, en temps et en moyens, et quelle prise de risque ! Apple pourrait tout simplement se mettre à l'école de ses propres élèves, toutes ces entreprises qui, sur la Toile et les réseaux, ont mis leurs collaborateurs aux commandes du développement et de la communication, au contact des utilisateurs. Humaniser l'entreprise, ce n'est pas nécessairement stariser tout le monde, mais plutôt entrer dans l'ère de la conversation... qui n'est pas celle du buzz.