La plupart des Français sont loin de s’imaginer que les montres peuvent être des placements très intéressants. Certaines ont vu leur valeur multipliée par plus de 50 en quelques décennies seulement. C’est donc un placement très rentable, à condition de savoir s’y prendre. Il faut donc connaître les bonnes marques et apprendre à repérer les bonnes occasions.
 
Bien sûr, acheter une série limitée est une excellente idée. Si elle a du succès, la pièce que vous possédez sera rare et recherchée : la recette idéale pour une prise de valeur rapide. Si vous n’avez que quelques milliers d’euros à investir, tournez-vous vers des marques prestigieuses comme les montres Tudor. Sans être aussi chères que les plus luxueuses des montres, elles offrent une rentabilité importante.

Acheter une montre neuve coûte souvent cher et il est difficile d’évaluer précisément comment évoluera sa valeur avec le temps. À l’inverse, une montre d’occasion vous offre plus de recul et vous permet de mieux appréhender la future valeur de l’objet. Parfois, une montre d’occasion a été portée par une personne illustre et sa valeur est alors multipliée.
 
Le problème, c’est que les montres d’occasions de ce genre coûtent déjà très cher. Résultat, vous achetez davantage une pièce de collection qu’une véritable montre. Si vous avez les moyens, c’est un placement très sûr, mais qui devra être protégé. Si vous n’avez pas les moyens, vous pouvez essayer de vous tourner vers les montres en très mauvais état. Avec un œil aguerri, vous reconnaîtrez celles qui prendront beaucoup de valeur avec une remise à neuf.
 
 

Une fois que vous avez appris tout ce qu’il y a à savoir de l’horlogerie et que vous avez dégoté l’investissement de vos rêves, il va falloir en prendre soin. Effectivement, même les meilleures montres s’abîment. Ne pas la porter n’est d’ailleurs pas vraiment une solution, car le mécanisme du mouvement se détériorera s’il reste trop longtemps immobile.

Selon l’étude, la maturité des marques de luxe sur les services digitaux est de 47/100. La performance omnicanale des marques de luxe n’atteint pas la moyenne et l’écart se creuse avec le secteur de la grande distribution, dont la maturité est évaluée à 61/100. Le fossé est particulièrement marqué pour les services de livraison qui constituent le talon d’Achille du parcours omnicanal des marques de luxe. « Proposer une expérience et de services omnicanaux est devenu aujourd’hui un standard du marché des biens de consommation. Les clients devenus exigeants ne conçoivent plus leur expérience de marque autrement » indique Filip Bourée, directeur chez Strategy&.

Ce que révèle aussi l’étude, c’est que la maturité omnicanale des acteurs du luxe est hétérogène et fortement corrélée au positionnement de marché et à l’assortiment des produits proposés par les marques. Plus la marque est exclusive, moins sa maturité est élevée. Ainsi, les marques aspirationnelles sont 30% plus performantes que les marques de l’ultra-luxe. La catégorie « Montres & Joaillerie » se révèle, quant à elle, la moins performante sur les services digitaux. « Les niveaux de prix et le caractère unique des produits incitent les marques à diriger leurs clients exclusivement en boutique pour conserver un contact physique avec le client », explique Vincent Barbat, associé chez Strategy&.

Habitués à l’expérience omnicanale offerte par le secteur de la grande distribution, les consommateurs sont de plus en plus exigeants en matière d’offres de services digitaux. Or selon l’étude, 70% des marques de luxe ne répondent pas à ces attentes. Ce chiffre atteint même74% pour les Millennials qui sont pourtant les consommateurs cibles des grandes maisons pour les années à venir. Ce sont eux qui porteront la croissance future du secteur du luxe. Quelles sont les attentes des Millennials ? L’étude révèle que leur exigence « anytime, anywhere, anyhow » sera la tendance omnicanale à suivre.

Les Millennials achètent sur leurs smartphones via les applications des marques. Ils ont une forte sensibilité aux produits présents sur les médias sociaux, recherchent des expériences uniques et attendent des distributeurs des services omnicanaux intégrés et transparents. Parmi les consommateurs du luxe identifiés dans l’étude, certains sont mieux servis puisque51% des maisons de Luxe proposent les services digitaux qu’attendent les touristes. La marge de progression est donc possible.

Cinq services clés peuvent permettre d’améliorer les services digitaux des marques du luxe : la disponibilité des produits en ligne et en magasin en temps réel, la livraison à domicile et le « Click & Collect », le retour produit en magasin, un programme de fidélité intégré et un service après-vente en temps réel. Mais si ces services sont nécessaires, ils doivent impérativement être complétés par des technologies digitales innovantes telles que la personnalisation des produits à l’aide de l’intelligence artificielle, des chatbots pour converser avec les clients ou des essais de produit en réalité augmentée. Ce que les maisons de luxe doivent offrir, c’est une expérience unique en ligne et en magasin.
 
Le magasin reste le futur du marché du luxe : il doit se transformer pour proposer une expérience digitale unique au service de tous les clients et ainsi proposer des services exclusifs au magasin avec, par exemple, des assortiments personnalisés en fonction de la pré-sélection faite sur mobile, des miroirs et cabines d’essayage connectés au smartphone du client, des défilés virtuels ou encore l’affichage holographique des mécanismes de montres dans l’horlogerie. « L’omnicanal et le Luxe ne sont pas antinomiques. La stratégie omnicanale et les services proposés doivent être adaptés au segment de la marque sur le Luxe. Le choix de s’y lancer est tactique pour les marques de l’ultra luxe, stratégique pour le super premium et c’est une question de survie pour les marques aspirationnelles » conclut Filip Bourée.

Voici comment les différentes administrations épaulent leurs entreprises : prenons l’exemple de l’industrie agro-alimentaire, le secrétaire d’Etat nous a expliqué que, contrairement à la France qui dispose d’une force de frappe mondiale pour vendre ses produits alimentaires dans le monde par l’intermédiaire des hypermarchés Auchan, Carrefour ou Casino dont les rayons sont garnis de vins, de fromages ou autres, l’Italie, elle, ne dispose en rien d’un réseau comparable. Mais pour contrer les autres puissances de l’agro-alimentaire, ce ne sont pas moins de 385 actions qui ont été menées dans le monde par l’administration italienne dans le domaine de la promotion des produits italiens.

Il peut s’agir d’opérations de conseil, de communication, d’entrainement, de road shows, de promotion de mesures fiscales. Partant avec un handicap certain, l’Italie est ainsi devenue le premier exportateur mondial de vin…. devant la France, avec plus de 200 appellations. Pour un secteur comme le luxe, il s’agit d’expliquer que le savoir-faire et la manufacture restent en Italie. Le groupe Brunello Cucinelli par exemple, dans le fonds depuis 4 ans, a construit son succès sur le thème de la recherche absolue de qualité, avec une production 100% italienne et artisanale. Le résultat peut être mesuré également par le rang qu’occupe l’Italie dans la production de biens d’équipement : deuxième exportateur en Europe, derrière l’Allemagne mais devant la France.

Le potentiel futur de l’Italie, d’après M. Scalforatto, vient de l’émergence probable de 212 millions de « nouveaux riches » d’ici à 2021, dont 50% seront indiens ou chinois. Ce nouveau marché est un vrai relais de croissance pour les grandes marques italiennes. Très concrètement, un certain nombre de sociétés du fonds ont déjà bénéficié de ces mesures. Prenons l’exemple de la « patent box », une sorte de super « crédit d’impôts recherche » qui consiste à protéger et faire fructifier les savoir-faire, promouvoir l’investissement et la recherche et développer les actifs intangibles (base client, valeur de la marque). Sont éligibles : les logiciels, les brevets, les savoir-faire industriels, le design, etc.

Les heureuses élues (après sélection) bénéficient d’une réduction de 50 % d’impôt sur les profits générés par les produits de licence issus des actifs intangibles. Des valeurs du fonds comme Ferragamo ou Campari en bénéficient déjà sur plusieurs exercices, d’autres comme Ferrari en bénéficieront l’année prochaine. Le constat s’impose : l’Etat italien a mis en place une politique audacieuse et pro-entreprises.

A propos de l'auteur : Gérard Moulin est gérant du pôle actions européennes chez Amplegest. 

Il y a principalement des aspects sociologiques à prendre en compte et surtout des changements de perception du secteur par les clients. Prenons l’exemple de la Chine où il est capital, au-delà des effets négatifs que peuvent avoir les mesures anti-corruption, de comprendre que les attentes des consommateurs chinois ont fortement évolué en l’espace de quelques années seulement. Ils sont désormais moins enclins à afficher leur réussite, entrent ainsi dans une phase de transition qui les rend plus discrets qu’auparavant (par exemple chez Vuitton : une nouvelle collection sans le monogramme est apparue), et adoptent progressivement un comportement à l’occidental.

De sorte que tous les groupes de luxe ne sont pas armés de façon équivalente pour gérer cette transition. En élargissant l’analyse à des produits proches, on observe que les spiritueux et les voitures haut de gamme ne connaissent pas non plus en Chine des succès équivalents entre eux. Les produits Tod's plaisent moins depuis plusieurs années et le groupe enchaine les « profits warning » depuis 3 ans. Les fabricants de sacs américains (recherchés par les jeunes consommatrices pour leurs prix bien inférieurs) sont à l’origine des difficultés de Prada. Ferragamo, après un parcours sans faute jusqu’en 2014 depuis son introduction en 2011 à 9 euros, s’est quelque peu endormie. BULGARI n’avait pas la taille critique dans les montres face aux groupes suisses RICHEMONT et SWATCH, c’est pourquoi la société a été rachetée par LVMH qui l’a intégrée dans son portefeuille de marques, dont TAG HEUER fait partie.

Parallèlement à ces phénomènes qui affectent un certain nombre de sociétés de taille moyenne dans ce secteur, des groupes français de plus en plus importants publient les plus forts taux de croissance interne. Au-delà d’une organisation interne éprouvée, les groupes français disposent désormais d’une force de frappe marketing qui leur donne un avantage compétitif certain. LVMH réalise 3 milliards d’euros de ventes dans les produits de luxe par mois. Malgré sa taille, c’est un groupe qui arrive à croitre aussi rapidement que des sociétés 20 à 30 fois plus petites, comme Brunello Cucinelli ou Moncler.

Quant à Kerring, elle est pour sa part dans une phase de croissance exceptionnelle, mais qui reste à confirmer. L’évolution de ce secteur est saine et logique, en considérant en outre que l’arrivée du numérique, parallèlement aux changements sociologiques de notre époque, crée un univers du luxe hétérogène, propice non pas à une approche sectorielle mais à la mise en œuvre d’une méthode de sélection de valeurs : un secteur pour les « stocks pickers » qui recherchent du pricing power.

A propos de l'auteur : Gérard Moulin est gérant pôle actions européennes chez Amplegest.

Coté en bourse depuis un peu plus d’un an, la marque au cheval cabré a toutes les caractéristiques du Pricing power. Les clients sont souvent exclusifs et possèdent plusieurs modèles. Ils raisonnent fréquemment comme des collectionneurs et représentent une grande stabilité pour la société. Les plus aisés d’entre eux sont candidats à l’achat des « supercars », modèles uniques vendus à plus d’un million d’euros et dont la marge est supérieure à 40% (contre 20% en moyenne pour le groupe Ferrari et, par exemple, 11% pour MERCEDES). Il se vend tous les quatre ans 500 « supercars » FERRARI dans le monde. Il existe ensuite des séries spéciales, de quelques dizaines d’unités, vendues beaucoup plus chères que le premium et sur lesquelles la marge est importante. Enfin, pour ce qui est du premium, les clients sont peu regardants sur les options, en acceptant le plus souvent l’ensemble des améliorations, ce qui fait passer le prix moyen d’un modèle de 200.000 euros à 235.000 euros.

Les caractéristiques du PRICING POWER tiennent également, à l’instar d’une société comme HERMES, au délai d’attente que les clients doivent supporter pour acquérir un modèle (12 à 36 mois). Ce délai explique entre autres le succès du marché de l’occasion ou l’immédiateté est la norme. Un acheteur de FERRARI a la quasi certitude que son véhicule ne perdra pas de valeur et pourra, le cas échéant, être revendu au même prix ou même plus cher, selon les modèles. Un autre aspect du PRICING POWER de FERRARI est la résilience de l’activité à toutes les crises. En 2009, pire année pour l’industrie automobile (-30% pour les ventes globales) FERRARI n’a vu ses ventes baisser que de 7%. Par ailleurs, la marque italienne réalise son chiffre d’affaires essentiellement en Europe et en Amérique. Le potentiel de l’Asie, zone encore mineure, est important. Aujourd’hui les ventes annuelles sont de 7800 véhicules dans le monde. FERRARI fournit également les moteurs pour MASERATI dont l’activité est en forte hausse. Il faudra néanmoins surveiller la confirmation de cette progression, et son impact sur le groupe.

Le problème de la pollution générée par les FERRARI ne doit pas être exagéré. S’il est vrai que de tels véhicules sont largement plus polluants que la moyenne, il n’en demeure pas moins que, dans l’ensemble, les kilomètres parcourus sont bien moindres, ce qui compense largement. En outre l’Union Européenne a récemment indiqué qu’elle tenait compte du nombre de véhicules produits et elle n’a sanctionné FERRARI que d’une amende de 415.000 euros. Jusqu’à 10.000 modèles vendus par ans elle devrait rester bienveillante.
 
A propos de l'auteur : Gérard Moulin est gérant pôle actions européennes.