Faire évoluer sa gamme de services et de produits et proposer à ses clients des innovations est un impératif stratégique pour se positionner comme un fournisseur de référence. En ce sens, il est nécessaire d’investir dans de nombreuses ressources. Il faut également prendre en considération la notion de timing. En effet, perdre du temps ou arriver trop tard sur un marché risque d’impacter les performances de l’entreprise.

 

C’est dans ce contexte qu’envisager une opération de croissance externe peut être une bonne stratégie. Cela permettra d’accéder directement à une expertise, une équipe et des produits. Bien sûr, chaque innovation ne doit pas être prétexte à croissance externe dans la mesure où ce type d’opération implique un fort investissement et majoritairement un endettement financier de la part des acheteurs. Il est donc pertinent de réserver ce type d’opérations pour des sujets stratégiques ou des opportunités (reprise d’actifs, etc.).

Ce deuxième cas de figure est particulièrement recommandé aux organisations qui souhaitent étendre leur positionnement en région sans avoir à passer par des intermédiaires ou distributeurs. Il s’agit donc de pouvoir s’appuyer sur une structure locale déjà bien établie et bénéficiant d’une bonne renommée sur un territoire défini. En procédant à l’acquisition de ce type d’entreprise, il sera possible de se déployer très rapidement sur le territoire concerné et d’étendre la commercialisation de son offre à l’échelle locale.

 

De plus, les clients de l’entreprise rachetée pourront aussi bénéficier de novelles perspectives et produits et services. On notera également que pour les entreprises tentées par l’international, la croissance externe constitue une opportunité d’intégrer rapidement les codes du pays et de s’appuyer sur une équipe locale maitrisant ces différents éléments.

 

Ces deux cas de figure sont de parfaits exemples qui illustrent la pertinence que peuvent avoir des opérations de croissance externe.

 

A propos de l'auteur : Emmanuel Marco est directeur associé chez Wesoft.

 

Sur ce point, deux cas de figure se distinguent. Le premier, plutôt centré sur les clients, consiste à compléter son offre, à accroitre sa qualité de service ou à répondre à une nouvelle demande. Le deuxième répond plutôt à des critères géographiques. Ici, l’objectif est d’étendre son empreinte à l’échelle nationale en s’appuyant sur une entreprise reconnue. Cela permettra de ne pas partir de zéro et de gagner du temps et de la crédibilité pour développer ses parts de marché. Dans les deux cas évoqués, attention à sélectionner une cible compatible avec l’ADN de son entreprise, qui s’appuie sur des collaborateurs passionnés et qui bénéficie d’un portefeuille de clients satisfaits.

Acquérir une entreprise est une chose, mais réussir son intégration en est une autre. En ce sens, l’intégration doit être progressive et suivre trois grandes étapes afin d’être un succès opérationnel, que ce soit pour les collaborateurs, les partenaires ou les clients.
 

•  Immersion et bilan de compétences

 À ce stade, il est conseillé de laisser une certaine autonomie à l’entreprise nouvellement acquise afin qu’elle puisse continuer d’opérer sur son marché sans perturbation. Pour autant, un investissement important doit être réalisé par l’acheteur pour qu’il comprenne parfaitement le mode opératoire de l’entreprise acquise, ses points faibles, mais aussi les synergies possibles entre les équipes. Une telle étape nécessite de prendre son temps pour ensuite faire évoluer le mode opératoire.

 

• Définir un stade d’intégration avec le management

 Dans ce contexte, il est nécessaire de commencer à lancer différents projets structurants afin de simplifier et unifier le pilotage des opérations. Il faudra aussi étudier d’autres aspects permettant de fluidifier l’organisation du nouvel ensemble : mutualisation des prestataires utilisés, etc. Sur ce point, il faudra trouver un équilibre et prendre le meilleur de chaque entité (acheteur ou entreprise acquise).
 

• La notion d’évolution de la marque

Cette question devra être abordée rapidement afin d’assurer une transformation progressive qui aboutira à une refonte ou une fusion au sein du nouvel ensemble.

 

Mener à bien une opération de croissance externe réussie repose donc avant tout sur une capacité pour l’acquéreur à se donner du temps pour réussir son projet en y associant l’ensemble des équipes et en leur donnant envie de partager à long terme un projet commun.

 

A propos de l'auteur : Emmanuel Marcq est directeur associé de WeSoft.