Les métiers de la fonction Finance sont très formalisés avec des processus caractéristiques nécessitant rigueur et transparence, parfaits pour le digital ! Deux tiers des entreprises ayant adapté leurs processus pour tirer parti des nouvelles technologies (1), 95 % des Directions Achats s’accordent à dire que les outils digitaux vont être beaucoup plus présents et importants dans le quotidien des acheteurs. La transformation digitale est d’ailleurs la seconde priorité stratégique des DA dans le monde, la crise du COVID-19 ayant accéléré la transition digitale selon 68 % des DAF.
 
Aussi, la donnée étant, à toutes les étapes de la chaîne, la matière première des fonctions Finance/Achats, la mise en place de processus et d’outils digitaux adaptés et bien adoptés, mais aussi accessibles avec l’arrivée des nouveaux modes de travail à distance, est indispensable. Enfin, les outils doivent être bien adoptés par les collaborateurs internes comme externes, afin de fiabiliser et centraliser les données dans un monde de Big Data, de disruptions informatiques, de silos d’informations, et d’un besoin de collaboration plus fort entre les métiers et les hommes. L’usage des outils digitaux ayant été démultiplié ces dernières années, notamment afin de maintenir les activités lors de la crise de la COVID-19, la maîtrise des outils numériques est la 4e compétence la plus importante pour les acheteurs.

Au carrefour des relations internes (marketing, finance, ressources humaines) et externes (les fournisseurs) des entreprises, la Fonction Achats est au cœur de ces enjeux, et en suit naturellement les évolutions. Le déploiement des SI Achats doit donc être sécurisé pour faciliter cette collaboration renforcée entre métiers. Ainsi, 65 % des projets de digitalisation de la Direction Achats sont jugés critiques ou stratégiques pour leurs entreprises. Ils sont si importants que dans plus de la moitié, le CEO ou la Direction générale sont impliqués.
 
64 % des acheteurs affirment que la crise de la COVID-19 a permis une collaboration renforcée de la Direction Achats avec d’autres fonctions stratégiques. Deux tiers des entreprises ayant adapté leurs processus pour tirer parti des nouvelles technologies, 65 % d’entre elles considèrent même que cela va permettre le repositionnement stratégique de la Direction Achats au sein de leur entreprise, en vue de lui donner plus de poids.
 
La Fonction Finance n’est pas en reste puisqu’un tiers des DAF estiment avoir gagné en crédibilité auprès de la Direction générale suite à la COVID-19. Grâce au temps économisé par les outils digitaux dans la production et la consolidation des données, un bouleversement est observé dans le rôle des financiers. Leurs missions s’orientent davantage vers des tâches à plus forte valeur ajoutée comme du conseil stratégique. Ainsi, tout comme les Achats, 25 % des directeurs financiers se muent en leaders de transformation digitale grâce à leur position au confluent des fonctions de l’entreprise. La fonction Finance se doit donc d’être pionnière et maître incontesté dans l’entreprise sur la transformation numérique, pour en assurer le pilotage et la performance.

Quand on sait que près d’une direction financière sur deux a du mal à vendre son projet de transformation en interne, notamment car il leur est compliqué de justifier cet investissement par rapport à l’effort d’économie demandé aux autres services, et que 80 % des DF investissent 50 % ou plus de leur budget dans la maintenance et mise à niveau des systèmes, il n’est pas étonnant de dire que la bonne adoption des outils digitaux déployés doit être une priorité pour sécuriser les projets. Tout d’abord, car les populations venant se connecter aux systèmes d’information Achats et Finance sont de plus en plus variées.
 
Contrairement aux SI RH ouverts à toute l’organisation et à de multiples profils d’utilisateurs, les SI Achats sont hybrides en étant ouverts en interne, mais aussi en externe. Les SI Finance, eux, sont réservés aux financiers, mais dépendent de données provenant de multiples services. Aussi, ces données sont elles-mêmes de plus en plus variées, notamment afin de répondre à de nouveaux sujets comme la RSE, qui demande de nouvelles données à prendre en compte dans les reportings, et donc de nouvelles applications et utilisateurs en dehors de la fonction Finance à accompagner.
 
La RSE est ainsi aujourd’hui au cœur des préoccupations de ces deux fonctions : image de marque et chaîne de valeur responsable pour l’une, nouveaux reportings et indicateurs à consolider pour l’autre. Enfin, chacune de ces populations d’utilisateurs doit être accompagnée dans la prise en main des ERP, qui restent le socle des données financières et d’achats. Notamment, car les applications peuvent être des freins à leur propre appropriation : manque d’intuitivité, complexité, limitations techniques, etc. 
 

Chacune des populations utilisant les systèmes d’information a donc besoin d’un accompagnement personnalisé par profil, afin de réduire les sollicitations au support métier, assurer une bonne expérience utilisateur et sécuriser la saisie des données. Mais alors, comment, dans une organisation en constante évolution, gérer l’adoption d’outils évoluant tout aussi rapidement, quand :
 
- Les agendas de chaque population d’utilisateurs laissent peu de place à des sessions de formation différenciées ?
- Les entreprises internationales souffrent de problèmes logistiques pour former chaque groupe ?
- Les formes plus modernes d’apprentissage sont coûteuses à maintenir et ne permettent pas de suivre de manière réactive l’évolution du contenu et des fonctions ?
- Et qu’il est souvent difficile, voire inenvisageable, de créer des sessions spécifiques pour chaque nouvel arrivant et donc gérer les aspects de turn-over ?
 
A propos de l'auteur : Toan Nguyen est CEO et fondateur de Shortways.

Cette inflation plus structurelle est en partie due à l’effet d’opportunités de beaucoup d’entreprises, aux Etats-Unis et en Europe, qui n’ont pas hésité à augmenter fortement leurs prix pour restaurer puis accroitre leurs marges. Elles se sont engouffrées dans une fenêtre de tir qui leur permettait de corriger des années de vaches maigres. C’est particulièrement vrai dans le domaine alimentaire où on a vu des accords entre producteurs et distributeurs sur le dos du consommateur. Le problème d’une telle politique est qu’elle va inciter davantage les ménages modestes à réclamer des hausses de salaires. Ils le peuvent d’autant plus que l’on est toujours en situation de plein emploi ou presque. Les rémunérations devraient donc poursuivre leur ascension et faire peser la menace de cette boucle prix salaires. C’est un facteur d’attention particulière pour les grands argentiers.

L’autre élément préoccupant, plus spécifiquement aux Etats-Unis, est celui de la pénurie de logements qui rend très difficile le reflux des loyers. Ces derniers représentent 30% environ de l’indice inflationniste tel qu’il est calculé. Ce problème ne se résoudra pas à court terme, tant que ce déficit structurel de logements ne sera pas vigoureusement traité. L’inflation mondiale fait donc de la résistance et rend l’exercice pour les Banques Centrales très difficile. Pourtant, nous pensons toujours que le processus de hausse des taux touche bientôt à sa fin. Nous attendons encore une ou deux remontées aux Etats-Unis, pareil en Europe. S’en suivra sans doute une période de plusieurs mois de stabilité. Les relèvements massifs en 2022, début 2023 n’ont pas encore eu suffisamment de temps pour peser et devraient progressivement voir leur impact grandir dans les mois qui viennent. Et puis, remonter les taux plus que nécessaire ferait peser d’autres risques, sur la dette ou les banques, qui doivent être écartés.

Si l’inflation se maintient à des niveaux trop élevés c’est aussi du fait de la résilience de la croissance mondiale. Nous observons un ralentissement modéré aux Etats-Unis et en Europe, alors que la Chine post covid accélère. Mais les piliers de la croissance demeurent solides avec une consommation fragile mais qui tient malgré les hausses de prix et un marché de l’emploi toujours très vigoureux. Cette croissance est en soi une bonne nouvelle mais ne facilite pas le travail des Banques Centrales. Face à ces incertitudes nous maintenons notre biais de gestion en faveur des valeurs de croissance qui devraient surperformer dans un tel environnement. Nous restons prudents dans nos investissements en actions sur nos mandats modérés et équilibrés et neutres sur les mandats dynamiques.

A propos de l'auteur : Amplegest est une société de gestion entrepreneuriale dont le métier historique est la gestion privée au service d'une clientèle haut de gamme.

Alors que les Etats-Unis et l’Europe subissent un ralentissement assez marqué de leur économie, les pays émergents vont, en effet, bénéficier d’un rebond de leur croissance, tirés par le moteur chinois. La fin de la politique anti-Covid en Chine marque un tournant majeur, facteur d’instabilité certes au premier trimestre, mais qui va ensuite soutenir le rebond économique dans l’Empire du Milieu. La croissance de la Chine devrait ainsi ressortir autour de 5% cette année contre près de 3% en 2022.
Dans ce contexte, les valeurs de croissance cotées dans les marchés émergents pourraient tirer leur épingle du jeu, tirées par la hausse de l’investissement et de la consommation. En Chine, les déséquilibres du secteur immobilier restent présents et doivent inciter les investisseurs à la prudence sur ce secteur. En revanche, ils pourront s’intéresser aux valeurs de consommation ainsi qu’au secteur des énergies renouvelables. Le retour de la croissance chinoise devrait également profiter à d’autres pays émergents comme le Brésil, exportateur de matières premières.

Par ailleurs, la croissance indienne (essor de l’inclusion bancaire, urbanisation croissante, développement d’une classe moyenne) constitue également une thématique porteuse. Plusieurs réformes structurelles mises en place par le premier ministre Narendra Modi, entre 2016 et 2020, portent leurs fruits après avoir posé les bases d’une croissance durable et d’une plus grande transparence de l’activité économique. Un cycle vertueux sur le plan économique s’est mis en place dans le pays, notamment pour faciliter les prêts des établissements bancaires aux entreprises et simplifier le système fiscal.

Outre la croissance indienne et le rebond chinois, nous avons identifié, entre autres, quatre poches structurelles de croissance transversales aux marchés émergents dans leur ensemble : la technologie (cloud, SaaS etc.), le développement durable (véhicules électriques, énergies renouvelables, etc.), la santé (l’augmentation de l’espérance de vie dans les pays émergents soutient la demande d’entreprises répondant aux nouvelles exigences de la population) ainsi que la consommation (essor du e-commerce et des marques locales, etc.).  

Parmi les valeurs qui ont retenu notre attention, mentionnons la banque indienne HDFC, particulièrement bien placée pour capter la hausse de la demande en services bancaires, le géant du commerce en ligne chinois Alibaba, soutenu par la reprise de la consommation et des dépenses publicitaires en Chine. De son côté, la chaîne de pharmacies Raia Drogasil, entreprise brésilienne qui dispose d’un bon « pricing power », un faible endettement et d’un management de qualité continue de gagner des parts de marchés. Enfin, dans le secteur technologique, l’incontournable fabricant taïwanais de semi-conducteurs TSMC présente des niveaux de valorisation toujours attractifs. Après une année 2023 attendue comme difficile à cause d’une baisse de la demande globale, le leader incontesté du secteur devrait à nouveau connaitre une croissance à deux chiffres dès 2024.

A propos de l'auteur : Pierre-Henri Cloarec, CFA, est gérant du fonds Nordea 1 – Emerging Stars Equity chez Nordea Asset Management.

La succession de crises ces dernières années a clairement révélé le besoin d’investir massivement : les tensions commerciales sino-américaines ont alerté sur les besoins d’investissements technologiques ; ensuite, la crise Covid et la guerre en Ukraine ont souligné la nécessité d’améliorer notre indépendance stratégique (sur les plans sanitaire, énergétique, alimentaire et militaire) ; enfin, les accidents climatiques ont rappelé l’urgence de la transition environnementale.

La crise sanitaire en mars 2020 a rendu nécessaire d’amplifier les efforts d’investissement réalisés à l’occasion du plan Juncker de 2015 (315 milliards d’euros) et prévus par le programme Invest EU de 2020 (500 milliards d’euros). Le Plan de relance pour l’Europe - Next Generation EU (NGEU) - voit ainsi le jour en juillet 2020 et l’UE convient alors d’investir plus de 800 milliards d’euros pour transformer l’économie européenne. La pièce maîtresse de Next Generation EU est le Fonds de Facilité pour la Reprise et la Résilience (FRR). Pour rappel, cet instrument propose des subventions et des prêts pour soutenir les réformes et les investissements dans les Etats membres de l’UE, dont la valeur totale s’élève à 724 milliards d’euros.

Pour recevoir ces fonds, les Etats doivent élaborer des plans budgétaires décrivant la manière dont ils vont investir, tout en respectant les priorités de l’UE (transition verte et numérique notamment). Le reste des fonds de Next Generation EU – NGEU- (environ 83 milliards d’euros) est versé aux Etats membres par plusieurs programmes dont Invest EU afin de promouvoir l’investissement à moyen terme et de renforcer l’effet de levier. Ce principe de garantie budgétaire pour générer de l’investissement privé a déjà fait ses preuves via le Plan Juncker entre 2015 et 2018 et le relai pris par le programme Invest EU contribuera également à mobiliser des investissements privés en faveur des priorités de l’Union européenne, telles que le pacte  vert et la transition numérique.

Plus concrètement encore, la transmission des fonds européens (FRR) à l’économie réelle en Italie est particulièrement notable. Les dépenses d’investissement sont actuellement 20 points au-dessus de leur niveau d’avant crise Covid (graphe 1). L’Italie est le principal bénéficiaire du FRR avec presque 200 milliards d’euros de dotations (69 mds de subventions et 123 mds de prêts) et la part réservée à l’investissement est dominante (2/3 du montant, graphe 2).

Le plan NGEU associé au budget « classique » à long terme de l’UE de 1 200 milliards d’euros constitue ainsi un paquet inédit de mesures pour relancer l’investissement jamais financé en Europe. Cette dernière dispose ainsi de plus de 2000 milliards d’euros au total sur 5 ans pour reconstruire son économie de l’après-Covid et effectuer l’ensemble des transitions nécessaires à sa transformation.

Notre scénario peu consensuel d’un « boom sur l’investissement » à moyen terme repose donc d’une part sur les montants colossaux mis sur la table par l’UE et d’autre part sur la prise de conscience de l’ensemble des acteurs économiques (Etats, entreprises et banques centrales) de la nécessité d’allonger l’horizon et d’accélérer les transitions et de ce fait d’investir massivement via une impulsion publique.

A propos de l'auteur : Maryse Pogodzinski est économiste chez Groupama AM.

Faire évoluer sa gamme de services et de produits et proposer à ses clients des innovations est un impératif stratégique pour se positionner comme un fournisseur de référence. En ce sens, il est nécessaire d’investir dans de nombreuses ressources. Il faut également prendre en considération la notion de timing. En effet, perdre du temps ou arriver trop tard sur un marché risque d’impacter les performances de l’entreprise.

 

C’est dans ce contexte qu’envisager une opération de croissance externe peut être une bonne stratégie. Cela permettra d’accéder directement à une expertise, une équipe et des produits. Bien sûr, chaque innovation ne doit pas être prétexte à croissance externe dans la mesure où ce type d’opération implique un fort investissement et majoritairement un endettement financier de la part des acheteurs. Il est donc pertinent de réserver ce type d’opérations pour des sujets stratégiques ou des opportunités (reprise d’actifs, etc.).

Ce deuxième cas de figure est particulièrement recommandé aux organisations qui souhaitent étendre leur positionnement en région sans avoir à passer par des intermédiaires ou distributeurs. Il s’agit donc de pouvoir s’appuyer sur une structure locale déjà bien établie et bénéficiant d’une bonne renommée sur un territoire défini. En procédant à l’acquisition de ce type d’entreprise, il sera possible de se déployer très rapidement sur le territoire concerné et d’étendre la commercialisation de son offre à l’échelle locale.

 

De plus, les clients de l’entreprise rachetée pourront aussi bénéficier de novelles perspectives et produits et services. On notera également que pour les entreprises tentées par l’international, la croissance externe constitue une opportunité d’intégrer rapidement les codes du pays et de s’appuyer sur une équipe locale maitrisant ces différents éléments.

 

Ces deux cas de figure sont de parfaits exemples qui illustrent la pertinence que peuvent avoir des opérations de croissance externe.

 

A propos de l'auteur : Emmanuel Marco est directeur associé chez Wesoft.