Plus de la moitié des doses de vaccins dans le monde devraient être transportée par fret aérien, ne serait-ce qu'en raison de sa rapidité et de sa fiabilité. La pandémie a causé des perturbations dans les chaînes d'approvisionnement pharmaceutique en raison des problèmes de capacité du fret aérien résultant du verrouillage et de la suspension des vols de passagers. Dès aujourd’hui, certaines organisations prennent des mesures pour s'assurer que les meilleures dispositions logistiques soient mises en place avant la certification des vaccins et leurs expéditions.

Toutefois, le défi est gigantesque et le rôle des autorités mondiales dans le processus de coordination n’est toujours pas complètement défini. La production du vaccin devrait commencer d'ici la fin de l'année et atteindre son maximum au deuxième trimestre 2021. Les aéroports doivent commencer à évaluer comment ils pourraient participer à cet exercice de « distribution colossale ».

Afin de renforcer la sécurité dans les aéroports des infrastructures telles que : des clôtures de sécurité, un accès restreint aux zones pharmaceutiques, une couverture 24h/24h et 7 jours sur 7 via la surveillance vidéo en circuit fermé et des systèmes d'alarme anti-intrusion, devraient être mises en place. Outre la sécurité, les exigences en matière de température pour le transport du vaccin sont d'une importance capitale. L’aviation est expérimentée dans le transport de vaccins maintenus à une température entre 2 °C et 8 °C , cependant, les doses de vaccins nécessitent un autre niveau de refroidissement - aussi bas que -80 °C.

Il faut veiller à la préparation de la capacité de manutention des produits pharmaceutiques et élaborer des plans pour l’augmenter en cas de besoin. Selon le Programme alimentaire mondial, dans les aéroports internationaux il existe 12 installations de manutention pharmaceutique à température contrôlée - Amsterdam, Barcelone, Bruxelles, Le Cap, Copenhague, Francfort, Johannesburg, Londres, Madrid, Miami, New York JFK et Paris CDG.

Les capacités de ces installations comprennent par exemple la possibilité de gérer des expéditions nécessitant le stockage à température différente, la surveillance en temps réel de la température et des alarmes, des capacités complètes de suivi et de localisation, et la manutention active de conteneurs à température contrôlée. Comme d'autres aéroports envisagent leur avenir commercial après COVID-19, les installations de manutention des produits pharmaceutiques devraient inévitablement figurer sur leur liste de priorités.

Pour assurer la livraison rapide des vaccins, nous avons besoin de l'aide des compagnies aériennes. Toutefois, un autre défi majeur nous attend : le système anachronique de gestion des compagnies aériennes. Il est évident que les obstacles règlementaires et les barrières commerciales, souvent absurdes, mises en place par les gouvernements, constituent l'une des principales faiblesses de l'aviation. C'est pourquoi les mesures suivantes devraient être prises par les gouvernements avant le passage à l’acte : 

 

• Les opérations de fret aérien doivent être exclues de toute restriction de voyage afin d'assurer le transport des produits médicaux vitaux sans interruption.

 

• Des mesures standardisées doivent être mises en place dès le début afin que les vaccins puissent être acheminés par  fret aérien avec un minimum de perturbations.

 

• Les membres d'équipage doivent être exemptés des exigences de quarantaine de 14 jours.

 

• Enfin, les obstacles économiques (par exemple les redevances de survol, les frais de stationnement dans les aéroports et les restrictions de créneaux horaires) devraient être supprimés.

 
L'ensemble du secteur de l'aviation jouera sans aucun doute un rôle important dans la vaste campagne mondiale visant à éradiquer le virus COVID-19. Il doit donc prendre conscience des défis logistiques qui l'attendent lorsque les vaccins seront prêts à être distribués avec qualité et fiabilité. La distribution du vaccin va faire passer l'ensemble de l'industrie aéronautique à un tout autre niveau."

A propos de l'auteur : Linus Bauer est conférencier sur le transport aérien à la « City University of London ».

Est-il possible de gagner la bataille de la clientèle loisirs face aux compagnies bénéficiant de coûts salariaux inférieurs ? En première ligne, les compagnies charter françaises qui font face à l’arrivée progressive des concurrents venus d’Europe centrale et d’Europe de l’Est. Ensuite, même lorsque ces coûts salariaux sont alignés, les compagnies françaises souffrent d’un déficit d’organisation et de productivité. Même en isolant le poids des cotisations sociales plus élevées, Air France aurait des coûts de production supérieurs de 20% à la moyenne de l’industrie. Cet écart est même de 50% pour Easyjet et de plus de 30% pour Lufthansa.

Ce n’est pas tant la grille des salaires qui est en cause mais l’organisation du travail et le sujet tabou des personnels navigants. Les compagnies traditionnelles comme Lufthansa ont réduit le nombre moyen de membres d’équipage par avion tout en augmentant le temps de travail moyen des pilotes. Quant à Easyjet, la productivité du modèle middle-cost au départ d’aéroports principaux réside sur l’exploitation des fréquences à haute densité. Cela permet une meilleure utilisation des avions. Dans ce contexte, la principale offensive d’Air France est d’engager la bataille des coûts.

La réduction des coûts de 15% doit être atteinte grâce à l’augmentation des fréquences sur les liaisons point-à-point au départ des bases de Marseille, Nice et Toulouse, là où les pilotes et navigants résident. Le plan TransForm 2015 d’Air France vise quant à lui à combler cet écart de coût d’au moins 20% par le gel des embauches et des salaires. La deuxième phase de ce plan qui sera présentée en juin 2012 pourrait annoncer un plan de restructuration et la création d’une filiale low cost.

Faute de pouvoir se réorganiser, la question de fond de la compétitivité-coût des transporteurs français dans un environnement ouvert ne pourra occulter la question de la délocalisation partielle. Air Méditerranée a ouvert la brèche en délocalisant une partie de sa production en Grèce via sa filiale Hermés. Cette pratique, encore tabou il y a quelques années, ne fait cependant que s’aligner sur ce que fait dans une logique différente une entreprise comme Volkswagen qui sous-traite une grande partie de son activité dans l’Hinterland d’Europe centrale et orientale. Par exemple, 85% des pièces de la Porsche Cayenne sont fabriquées à Bratislava avant d'être assemblées à Liepzig. Qui plus est, Volkswagen, qui a gagné la bataille des coûts, a également remporté celle du haut-de-gamme.

La question de la compétitivité hors-coût ne semble pas avoir été abordée avec la vision nécessaire. Alors que l’image de la France et du luxe pourrait être un véhicule puissant de captation de la clientèle premium dans le monde, Air France n’est pas encore arrivé pleinement à concurrencer les compagnies du Golfe et asiatiques (Emirates, Etihad, Qatar Airways, Singapour Airlines…) sur ce segment de clientèle. Certes, les pratiques agressives de certaines compagnies soutenues par leur État pèsent sur la concurrence. Il n’en demeure pas moins que l’image de marque de la compagnie et celle de la France en général tend à se détériorer.

Lufthansa, à travers son alliance avec un acteur de l’aviation privée et la création de sa filiale Lufthansa Private Jets, a déjà compris l’intérêt de séduire la clientèle la plus fortunée en lui offrant l’accès aux jets privés. La France pourra-t-elle réinventer sa filière à travers des modèles spécifiques économiquement rentables et socialement prospères ? Quelque peu égaré entre le faux low cost et le moyen-de-gamme, le transport aérien français est aujourd’hui à la croisée des chemins.