Gestion d’actifs : vers une recomposition du secteur

1 Février 2014
Olivier Blitz et Olivier Stephanopoli
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Les sociétés de gestion de toutes tailles doivent désormais envisager les rapprochements comme un moteur de développement complémentaire, un véritable accélérateur de croissance.



La vigueur de la démographie du secteur de la gestion d’actifs (34 nouvelles sociétés de gestion créées en 2012 et sans doute le même nombre en 2013), si elle est une bonne nouvelle pour le dynamisme de la Place de Paris, ne fait que renforcer le déséquilibre entre des leaders au poids écrasant, souvent dopés par les flux captifs issus du réseau de leurs maison-mères, et des centaines de sociétés de gestion, dont beaucoup restent à la recherche d’un modèle économique pérenne.

Un secteur hétérogène

Les 15 premiers acteurs de ce secteur qui en comptent plus de 600, pèsent ainsi à eux seuls plus des trois-quarts du marché. Dans ce contexte, outre la recherche de nouveaux vecteurs de croissance, les sociétés de gestion entrepreneuriales doivent savoir envisager des rapprochements, sous la forme d’acquisitions ou de fusions entre égaux. Des opérations qui permettraient sans nul doute d’actionner plus aisément les moteurs de développement commerciaux habituels.

Car cette atomisation est loin d’être anodine pour le secteur, dont elle commence à affecter la viabilité : environ la moitié des sociétés de gestion gérant des encours inférieurs à 100 millions d’euros affichent des pertes. La faute à une inflation des coûts opérationnels et de conformité, mais aussi à des gammes centrées sur le segment particulièrement concurrentiel des gestions diversifiées traditionnelles.

Dépasser l’encours critique

Cette structure du marché a aussi des conséquences sur la capacité de ces acteurs à croître. De nombreuses sociétés de gestion entrepreneuriales se sont cantonnées à une unique expertise, qui les rend très sensibles à l’évolution du contexte de marché et limite leur capacité de distribution. En outre, leurs encours sont souvent trop faibles pour attirer les grands investisseurs institutionnels, contraints par leurs ratios d’emprise, voire pour obtenir des référencements sur l’ensemble des plates-formes de distribution, mais aussi pour répondre à certains critères quantitatifs des multigérants. Comment, dans ces conditions, consentir les investissements nécessaires à leur propre développement, qu’il soit domestique ou international ? Comment dépasser l’encours critique de quelques centaines de millions d’euros au-delà duquel leur potentiel peut enfin se libérer ? En se regroupant.

En réalité, la recomposition du marché a commencé de longue date. Mais elle l’a fait par le haut. Le mariage de SGAM et de CAAM a donné naissance à Amundi, un leader européen incontesté, tandis que le groupe BPCE a réorganisé son activité de gestion d’actifs autour du modèle multi-boutiques largement mondialisé de Natixis Global Asset Management. Cette recomposition ne doit pas s’arrêter là. Surtout, ce mouvement doit irriguer l’ensemble du secteur, à la faveur de rapprochements opportunistes de sociétés de gestion entrepreneuriales.

Economies d’échelle et mutualisation

Car au-delà de cet objectif de masse critique, ces opérations répondent aussi à des logiques industrielles et commerciales dictées par la recherche de capacité d’adaptation à l’aléa règlementaire (AIFMD, incertitudes sur le modèle économique des distributeurs…) et d’économies d’échelle, de mutualisation des frais de représentation, de référencement auprès des plates-formes d’assurance, des prestataires externes (commissaires aux comptes, déontologues externes, dépositaires, valorisateurs, avocats), des outils d’information financière, des systèmes d’information (outils de valorisation des produits complexes, outils de passage d’ordres, CRM…).

Des synergies de coûts, qui génèrent une très rapide amélioration de la rentabilité, apparaissent naturellement, mais aussi des synergies de revenus. Car les rapprochements permettent d’accroitre la force de frappe commerciale, de diversifier la clientèle donc les sources de collecte et d’enrichir les gammes. D’où une moindre vulnérabilité au momentum de marché et aux effets de mimétisme. Reste qu’en dépit de ces avantages évidents, de l’enclenchement de ces cercles vertueux, peu d’acteurs ont sauté le pas. En cause : les risques d’exécution et les problèmes de gouvernance que ces mariages entre égaux ne manquent pas de poser. C’est pourtant la seule voie possible. Il en va de la diversité du secteur, autant que de l’intérêt des investisseurs finaux.

A propos des auteurs : Olivier Blitz est président directeur général de 360 AM et futur p-dg de 360HixanceAM et Olivier Stephanopoli est directeur général délégué d’OTCex, futur actionnaire institutionnel de référence de 360Hixance AM. 360 Asset Managers et Hixance Asset Management sont en cours de rapprochement, en attente de l’agrément de l’AMF.


Olivier Blitz et Olivier Stephanopoli

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