Délocalisations, offshoring : la fin de l’eldorado ?

14 Septembre 2009
Franck Stassi
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En se confrontant aux limites posées par la délocalisation de leur production et de leurs services, certaines entreprises rapatrient leurs activités dans leur pays d’origine. La qualité des prestations et les coûts cachés sont notamment à l’origine de ce mouvement.



Délocalisations, offshoring : la fin de l’eldorado ?
« Nous constations des problèmes presque à chaque envoi, dans chaque container en provenance de Chine. Nous étions confrontés, chaque jour davantage, à des problèmes de qualité avec les fabricants chinois. L’exécution des commandes n’était pas toujours respectée, loin s’en faut. Le cahier des charges non plus » : Edmond Kassapian, PDG de Geneviève Lethu, fabricant-distributeur spécialisé dans les arts de la table, tire un bilan amer de son expérience de délocalisation de la production en Chine. Afin de réaliser des économies, la fabrication de la vaisselle et des tissus a été, au fil des années, délocalisée avant de faire le chemin inverse depuis trois ans. 90 % des produits fabriqués et commercialisés par Geneviève Lethu proviennent désormais de France ou d’Europe, un chiffre qui monte à 97 % pour le linge de maison.

Cette relocalisation, mise en exergue par Le Monde, témoigne des limites de l’offshoring ou des classiques délocalisations, particulièrement développées dans les secteurs de l’informatique, des centres d’appels, et de l’industrie. Le surcoût engendré par un retour ou un maintien des services en France ou en Europe peut dissuader plus d’un chef d’entreprise, mais l’aspect financier n’est qu’une composante de la réflexion globale à effectuer avant d’entreprendre toute opération de délocalisation. Chez Geneviève Lethu, les coûts de production sont de 15 % à 50 % plus élevés qu’en Chine, mais entre les défauts de fabrication, la casse et le pillage intellectuel (modèles, décors), la décision s’est imposée d’elle-même. Et, spécificité propre à ce secteur, le made in France jouit d’une excellente côte de popularité.

Même s’il évite ces objectifs d’image, le créneau des centres d’appels est également touché par ces problèmes. Une étude du cabinet Gartner réalisée en 2005 indiquait que, sur un délai de trois ans, 60 % des entreprises ayant délocalisé leur centre d’appel s’exposent à une défection de leur prestataire et des coûts qu’ils avaient ignorés ! Les difficultés liées à la qualité de service constituent le premier motif d’interrogation pour les chefs d’entreprise.

Le choix des fournisseurs ou des prestataires constitue l’étape-clef dans un processus de délocalisation ou d’externalisation, mais rendre des visites régulières à son sous-traitant peut s’avérer compliqué compte tenu de l’éloignement. Les villes du Maghreb, pour leur proximité géographique et linguistique, sont de fait privilégiées pour les call-centers. Des sociétés comme Webhelp s’en sont fait une spécialité. Chez Capgemini, la décision de délocaliser est désormais conditionnée à la personnalité du client : emplacement, objectifs, besoins.

La propriété intellectuelle et les coûts, deux variables épineuses

L’épineuse question de la propriété intellectuelle est aussi à poser. Le dépôt de brevets, coûteux et temporaire, ne suffit pas à enrayer les risques d’une copie des technologies ou de débauche d’un salarié préalablement formé : la clause de non-concurrence, encadrée par la jurisprudence en France, est inexistante dans un grand nombre de pays, et les législations différentes compliquent la nécessité de faire valoir ses droits. Pour de grands projets industriels, des partenariats avec des entreprises locales peuvent être préférés à une externalisation totale, afin de limiter les conséquences d’un transfert de technologie. C’est la solution choisie par Airbus en Chine. Ce scénario permet également d’encadrer l’embauche et la mobilité des salariés. Pour le constructeur aéronautique, un arsenal juridique complet a été instauré à l’occasion du lancement de cette joint-venture, en 2008.

Les coûts cachés constituent également un élément de remise en question, et pas des moindres. Lorsqu’une entreprise choisit de délocaliser, elle observe en priorité les économies strictement liées à la production, sans pour autant calculer tous les risques inhérents à ce transfert. L’augmentation du niveau de vie dans les pays émergents remet en question l’objectif de bas coûts, couplé aux contextes économiques locaux : en Inde, l’inflation est à 11 %. Les difficultés liées aux demandes particulières ou aux services et produits insatisfaisants.

En parallèle, nombre de pays industrialisés redeviennent compétitifs : « alors que le coût de production était 31 % supérieur aux Etats-Unis par rapport à la Chine en 2006, la différence n’était plus que de 17 % l’an passé », explique dans Les Echos Michel Ktitareff, correspondant à Palo Alto (Etats-Unis). Les dispositifs d’incitation fiscale sont passés par là. Par ailleurs, les fluctuations monétaires et le renchérissement, l’an dernier, des coûts de transports, liés à l’envolée (depuis oubliée) des prix du pétrole, ont contribué à la remise en question des délocalisations, désormais plus calibrées au sein des entreprises.

Mais, en dépit ces difficultés, l’offshoring devrait continuer à prendre de l’ampleur jusqu’en 2013, selon Leslie Willcocks, professeur à la London School of Economics : les BRIC (Brésil-Russie-Inde-Chine), même touchés par la crise, recèlent un potentiel encore largement inexploité…


Franck Stassi

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